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张航原本是向皇明集团推销产品去的，结果产品没被选中，人却被相中了，也由此终结了皇明长达三年选型的痛苦长跑 。
选型可能是ERP长征
张航原本是向皇明集团推销产品去的，结果产品没被选中，人却被相中了，也由此终结了皇明长达三年选型的痛苦长跑 。
2003年10月5日，当张航第一次迈进位于山东德州的皇明太阳能集团大门的时候，怎么也没想到这一步竟然成为他日后职业生涯的重大转折。
当时的张航还是北京利玛软件公司的一名华东区销售经理，他得知皇明太阳能集团正在做分销系统的选型，本来是上门推销产品去了，可在他做完了企业调研后发现，他觉得皇明根本没有必要重新选型。
张航找到皇明太阳能集团的董事长黄鸣，把他的想法如实阐述了一遍，认为应立即结束耗时耗力的选型工作。黄鸣一听十分震惊，眼前的小伙子竟然完全推翻了前几年选型的结论。直觉告诉他这一次有戏了。
不久，张航正式接到了皇明太阳能集团CIO的聘任书。
分销瓶颈
让皇明设在连云港天泽太阳能经销处的黄泽非常苦恼的是，皇明有两种提货方式，大批量的货要从总部出库，小量提货则可以从办事处直接走，昨天分两次向皇明总部汇款，第一次上午汇了15万用于主机，货物正好够整车从总部发货；下午发现配件也不够了，和皇明办事处联系，于是下午又向皇明总部汇了3万元的配件款，可今天早晨办事处来电话说配件库存没有了，要从总部发货，让黄泽再汇3万元的配件款。办事处解释现在黄泽要在总部提18万的货，可总部提货账户上只有15万，另3万元是在办事处提货账户上。
每天，皇明集团总部和遍布全国的60多家办事处都要处理上百张订单。由于类似上述信息的不透明，办事处不能直接从财务系统里查到经销商汇款情况、总部的发货情况，反之，总部也不能查到办事处的账目情况。大部分办事处的实际情况总部不清楚，即使有人玩数字游戏也很难发现。
“我们全部是预收账款，没有应收账款，信息滞后让总部对办事处财务和销售的监控、管理变得鞭长莫及。”信息孤岛成了皇明曾经的痛处。
总部在山东德州的皇明集团，1995年创立，是一家大型民营股份制企业，主营太阳能可再生产品，目前不仅是国内行业的领军企业，也是世界上最大的太阳能光热产品供应商，其一年的产品销售量比北美两倍还多，年销售额已突破10亿元人民币。
皇明的主要销售途径是渠道，目前在全国拥有几千家经销商，是一家典型制造相对简单，销售系统庞大的企业。多级销售模式往往使得分销网络十分复杂。如果供应链信息不透明、不准确，会在渠道传递过程中不断放大造成“肠梗阻”。2002年，皇明集团就面临这样的问题，而且越来越棘手。
从企业信息化角度来讲，各个办事处使用的是用友U8的单机版C/S(客户机/服务器)结构的软件，不支持互联网异地远程应用，要到每个月月底才能把数据发回总部进行一次统计和汇总，这造成信息不能实时传递，而且多套系统的维护非常麻烦。2002年，皇明决定加强分销渠道的控制，实现订单信息、库存信息、经销商账款信息、发货信息的完全共享，屏蔽信息孤岛，打造高效运行的分销系统在此时已势在必行。
病症发现了，可是病根在哪，分销系统该如何来实施，整个皇明集团上上下下谁都不是十分清楚，在时任总经理黄鸣收集来的反馈当中，大部分的意见都指向更换现在的用友系统，重新上一套新的软件。
也就是在一种业务需求不明晰，对产品理解不充分的前提下，皇明集团的选型从开始就注定要多走很多弯路。
