您的位置: 企业的发展离不开战略，选择一个糟糕的战略如同选择了一个苦涩的果子，而有一个好的战略规划却最终依然没有取得成功，则只有让人痛心疾首了。成功的战略并不代表战略的成功，如何避免本该属于你的鸭子又从你嘴巴溜走的懊恼呢？管理咨询公司和经济学人智库的专家和学者们通过调查研究，给出了不少有益的提示。
从Vivendi（维旺迪环球集团）到网上杂货零售商Webvan，一个糟糕的战略规划的缺点通常都是是显而易见的，带来的痛苦也是非常明显的，至少在你对此进行回顾的时候，虽然你不愿意。但是，当一个看起来很好的战略也遭受了失败的时候，通常我们都很难发现到底是什么因素导致了“不可能”的失败。尽管大家都知道完善的战略计划和战略实施是非常重要的，但是很少有企业高层重视这个问题，几乎没有什么人会关注如何运用什么样的流程和领导力，把战略转化为成功，而这些往往却又是推动战略计划向实际结果转变的重要的因素。
因此，宾夕法尼亚大学的沃顿学院的管理学教授Lawrence G. Hrebiniak认为，现在通过MBA培训的经理们都知道很多如何制定战略的方法，但是很少有人知道如何去实施这些战略。绝大多数的经理人员接受的都是如何制定战略的培训，而战略的执行却几乎没有涉及（参见Lawrence G. Hrebiniak的著作：Making Strategy Work : Leading Effective Execution and Change）。同时他还谈到，虽然他们都是非常优秀的经理人员，但是他们仍然需要通过学校的严格培训，更需要从以往的错误中汲取经验和教训。
如果经理们在战略的实施方面缺乏专业的技术和经验，其导致的后果有可能是非常严重的。最近，管理咨询公司Marakon Associates（该公司是一家从事战略管理咨询的跨国公司）和经济学人智库(Economist Intelligence Unit；EIU)联合进行了一项针对企业高级执行经理们的调查，调查采访了197家企业的高级经理，该调查发现一般来说企业只能达到战略规划中63％的目标甚至更少。Michael Mankins是Marakon Associates公司旧金山所的一位执行合伙人，他认为导致战略期望和战略结果的差距的原因在于：企业不能有效地实施既定的战略，甚至整个过程根本就是失败的。
不过，也许有人会提出不同的意见，“有效的战略实施是可以被教会的吗？”。对此，Hrebiniak教授认为，“至少，我们可以让人们明白导致成功战略走向失败的关键所在，一旦经理们明白了这一点，那么我们可以设计出一个模型，通过该模型他们就知道到底需要寻找什么同时也就学会了如何去发现相关的问题。”
步调不一致——一个危险的陷阱
很显然，导致战略实施失败的原因也有很多，其中一个很基本的因素是战略的重心随着时间的推移而不断地变化。惠普与康柏合并的例子就是一个典型，惠普并购康柏的目标就是为了与全球最大的电脑供应商戴尔在规模上进行竞争。但是很不幸，并购后新公司一会认为要和戴尔在价格上进行竞争，然后过了一段时间后目标变成了要和戴尔进行服务上的竞争，几个星期之后又变成了公司同时又采用互相矛盾的高成本渠道进行销售。所有这一切导致了公司CEO卡莉.费奥利那的最终离职，而惠普至今还在为并购后的几个关键的战略问题烦恼不已。
Marakon公司在纽约分所的一位合伙人Richard Steele则认为，出色执行的第一步需要去明确定义面临的挑战，战略实施带来的挑战其实就是企业协调同步的问题——在合适的时间，生产出合适的产品然后把它们提供给合适的客户，这是最重要的内容。同步性在很多方面都是难以达到的，因为在今天的商业社会里，每个企业生产的产品、面对的客户以及涉及的地域都比以往有了成倍的增加，是以前的企业所无法比拟的。企业为了追求规模效应就不得不进行一系列的并购活动，但是企业并购得越多，其面临的复杂性也越来越深。Richard Steele 继续举例说明，从欧洲开始的一个区域性的制造企业，可能有15条不同的供应链，需要去理解15个不同国家的市场，要同步进行这些活动实在是太难了。
另外一个协调同步性错误的经典案例来自于美国联合航空公司，联合航空公司为了和诸如西南航空公司等新兴的迅速壮大的航空公司竞争，推出了一个名为TED的低价航空服务子公司。虽然到目前为止，这个主意还是非常不错的。但是很不幸的是，联合航空公司却试图用原来落后的成本结构进行竞争——而这正是它的市场被像西南航空公司这样的低价航空公司所蚕食的一个首要的原因。
在其他时候，战略计划的失败通常都仅仅是因为计划的制定者并没有和所有的可能参与计划的人员进行有效的沟通。Hrebiniak说道，“我曾经参与过一个公司重大战略实施的咨询项目。项目开始一两个月后，我走访公司的四层或者五层级别下面，问问他们项目进行的怎么样，令我大吃一惊的是：他们根本就没有听说过有那么一个项目。”
导致战略彻底失败的另外一个重要的原因是：公司的个人抵制变革。例如，公司的高层希望为了产品生产和物流成本的降低，希望尽可能使产品标准化，但是一个地区经理往往却不会同意高层的观点。Steele认为，地区经理可能会这样抗议“我们需要产品在花色上更加多样，包装的差异化也是越多越好。” Steele进一步谈到，在这个项目上，企业只有在绝大多数的人都同意新的战略计划的时候，企业才有可能获得成本上的受益并且进一步巩固这种收益。
此外，而且在很多情况下，抵制的理由会显得相当充分。因为有时候，一项战略在最高层看来可能很有道理，但是他们很少会去充分考虑这个战略计划对整个组织的影响，Steele谈到。举例来讲，我们可以想像一下这样一个整体战略：在公司全方位调度一个品牌的资源去推广另一个品牌。结果往往是，这可能对于一个市场有意义，但是在另外一个市场却并非如此，被抽调资源的品牌很明显会受到不利因素的影响。一个产品可能被认为会在一个市场取得领先位置，但在自己的市场却有可能是较为落后的产品，一旦在企业决定是否要推广这个战略计划时，很显然，这个产品的国家的经理很可能要反对或者避免这个战略计划的实施。“人类的本性会这样告诉你：我是不会和你协调同步，你也不要指望我会把钱花在你要我花的地方。告诉你，只要你敢实行，我就会和这个战略计划对着干的。” Steele说，“毫无疑问，他们确实也会这么做，而且事实上很多经理们就是这样做的。”
文化因素也会妨碍战略计划得到有效的执行。公司有时候会试图采用一个已经证明是行之有效的战略，但是往往却没有意识到根据他们所面对的市场，他们需要一套完全不同的策略。例如，即使是在战略执行方面打遍全球无敌手的沃尔玛，也会因为忽视文化方面的差异，而在阴沟里翻船。沃尔玛第一次进入巴西市场的时后，它没有考虑当地的实际情况，而是照搬在美国的做法，试图和供货商签署他们在具有巨大影响力的美国定下的相同的合约。不出意料，供货商全部拒绝合作，沃尔玛不得不被迫重新评估并调整其战略。
或许有些经理人员已经认识到外部文化的重要性，但是却不知道公司内部的文化因素也可能会带来一系列的问题。Steele指出，一般来说公司的市场营销专家们会以每两年为一个周期更换品牌。但是，糟糕的是，与此同时企业的运营人员通常都处于一个更慢，也更加稳定的五年周期，而不同的周期导致了他们对组织的历史和未来会产生非常不同的看法，甚至员工激励机制也可能会因此产生摩擦。“我们希望得到A，结果却拿到了B。我们说：‘可以按照战略执行’，但是激励机制已经存在25年了，而他们却得到了完全不同的东西。” Hrebiniak教授说。
