您的位置: 他们更多的是关注具体信息技术的规划与实施，通常被称为信息中心主任或IT部门经理，还未成为真正的CIO。CIO这个职位对于他们来说，只是一个可望而不可及的梦。在这样的环境下，拥有CIO头衔的IT主管便成了竞相追逐的对象，媒体报道、演讲、评选等各种各样针对CIO的造星运动百花齐放。拥有这些头衔的CIO们也自然成了“明星CIO”，时刻暴露在镁光灯之下......
和郁郁不得志的信息中心主任相比，“明星CIO”们显然要幸福多了。无论是拥有对全体员工进行绩效考核权力的杨国涛，还是苦尽甘来、历经风雨的韩永生，都在享受着自己的幸福生活。
这种境界，也许是所有CIO追求的目标。
毫无疑问，杨国涛是“明星CIO”中的一员。记者在采访时经常听到杨国涛的名字，和这个名字连在一起的通常是这样一句话，北汽福田的信息化做的不错，他们的CIO杨国涛权利也很大。
信息化本来就是舶来品，CIO这顶舶来的乌纱在中国多少有点水土不服。
与国外成熟的CIO制度相比，我国多数企业的IT主管尚处于“潜CIO”或“准CIO”的状态，只不过是一个与信息技术有关的职位，且绝大多数为部门级，未能够渗透到企业战略管理与决策层中。
他们更多的是关注具体信息技术的规划与实施，通常被称为信息中心主任或IT部门经理，还未成为真正的CIO。CIO这个职位对于他们来说，只是一个可望而不可及的梦。
在这样的环境下，拥有CIO头衔的IT主管便成了竞相追逐的对象，媒体报道、演讲、评选等各种各样针对CIO的造星运动百花齐放。拥有这些头衔的CIO们也自然成了“明星CIO”，时刻暴露在镁光灯之下。
北汽福田的信息化归口在综合管理部，下面又分为四个科室具体实施信息化建设，综合管理部的职责之一，就是对全公司员工进行绩效考核、绩效评定。换句话说，员工的工资都是由IT部门来评定的，可见北汽福田IT部门的地位之高。
大学生管库房
在北汽福田里面走上一圈，就会明白为什么在这里信息部门的地位如此之高。
宽敞明亮的库房里，零件摆放井然有序，每个工位都贴着对应的条形码。库房是按照车间工位来设计的，每个工位对应着一个车间的工位，这样方便送料，按照条码直接送过去就可以了，可以有效杜绝送错件的情况。
望着干净整洁的仓库，综合管理部IT科的副科长李晓龙介绍说，现在这个仓库的管理员是去年大学毕业的本科生。本来按照规定还有半年的实习期，提前把他调来顶岗干活，一上来就管新库房。就因为信息化已经做的很到位了，敢用没有经验的学生管库房，管理的效果也很好。
原来没有信息系统，送错零件的情况时有发生。有时候生产新车，工人对零件也不熟悉，就直接把错误的零件装上了。送零件的转运员，成了最不能得罪的人，一旦得罪了转运员就意味着零件有可能送迟或送错，甚至不送件。
原来一换新车型常常就会停线，大部分原因都是因为件送不上去，找不到零件或者把零件搞错。
2006年夏天北汽福田实施了仓库信息化改造项目，“那时候我们在整理报目，把每一个零件都拍了照片，安装位置也拍了照，一个一个的去对应。整个7、8月份一个周末都没休息，天天忙到7、8点。”李晓龙回忆道。
走出仓库的时候，正好碰到了原来仓库的管理人员。李晓龙说，“他们以前是一个月查一次库，我们那时候天天查。每天中午12：20就过来查库，大家都在吃饭的时候，我们把管库的人留下来协助，可把他们折腾坏了。”
记者问库管有怨言么，他一笑：“有啥怨言啊！应该的啊！”不管这句话是真是假，至少体现出了现在业务部门对信息部门工作的支持。 合理授权有益于项目评估
“我们北汽福田总部综合管理处的IT科有34个人，现在基本不在科里，都分布在大大小小的信息化项目里。看看我们这新调整的办公室，很空吧？”，北汽福田综合管理部总经理兼CIO杨国涛指着诺大的办公室对记者说。
2007年年初，北汽福田的总部办公大楼正在进行整体改造之后回迁，8层高的办公楼里都是来来去去忙碌着搬迁的员工们。
从杨国涛位于北汽福田总部大楼7楼的办公室窗口看出去，外面是广袤的空地，“在公司北边我们会再拓荒，马上会再形成一条汽车生产线，是我们最新车型的生产线。”
“13元亿的净资产完成200多亿的销售额，北汽福田以很小的资产撬动如此的经营收入，从金融层面上来看也很罕见”杨国涛讲到今年北汽福田的业绩时，很是自豪。
北汽福田近年的高速增长后面是信息化的大发展。杨国涛告诉记者，信息化项目的管理是立项后由项目经理来管理，根据项目最初的计划规划，每周会进行一次项目的总结，是针对周度计划进行的总结。在项目的关键节点上，IT科再给予控制。
北汽福田的信息化推进，主要是以专门成立的项目组来进行的，而项目组的人员构成主要是业务部门和IT科的人共同组成。大的项目以IT人员为主，业务部门参与，小项目也有业务人员做项目经理的。
“这其实就是矩阵结构，我们IT科的人根据项目的需要，下到项目第一线去。在项目里听从项目经理的调遣，而我们IT科也对于人员进行合理控制。
经验告诉我们，这样的组织结构也非常有助于人才的培养。”北汽福田IT科科长来向文对记者详细讲述了做信息化的具体组织架构。
有罚就有奖
那这样的组织架构怎么对信息化项目进行管理和绩效考核呢？
“福田信息化推进得这么好，得益于我们这样一个组织，这种组织架构决定了信息化推进的效率和速度。因为福田的信息化归口在综合管理部，而综合管理部还有一个职责就是对全公司员工进行绩效考核、绩效评定。”
因为北汽福田信息化这种特殊的组织架构，所以在做项目时，可以把项目进度与收入直接挂钩，奖惩分明。于是IT科的成员平时在项目里而不在办公室，综合管理部也能完成对项目的掌控、对他们的考核。
譬如在PLM系统实施之前，研发数据和实际生产数据差别比较大，中间这个过程需要通过工艺来转换，整个工作就是一个动态的交流和磨合的过程。在项目的前期，会遇到各种各样的问题，因为原来的作业流程都变化了，人工管理转化为系统管理，数据准备成为很多次立项中都很重要的一块。
“在项目管理过程中，执行力非常重要。也是我们特别强调的。譬如，我们要求十条数据2个小时内转化完，而四十条数据需4个小时转化完。差一条数据扣5块钱，差二条扣10块钱……缺得越多扣得越多。”
同样的，也会奖励。综合管理部正准备给刚做好的MES项目组进行奖励，这个项目是北汽福田和清华大学合作成功的。项目组有IT科和车间的主力业务人员（主要为工艺员）组成，因为项目在评价时，按照预先的目标完成了，在相应时间节点上都控制的不错，“我们给项目组的各个成员根据功劳进行专项奖励”，杨国涛笑着说，“尽管专项奖金不是太多，但是表示公司对项目组每名成员的一种肯定和鼓励。人都需要激励、树立信心。”
项目是不是按照既定目标在做，是不是按照既定的目标来做的，在一些节点上是不是完成了。项目的效果评价主要由综合管理部联合业务部门来定。
“信息化得到公司的授权其实和信息化的产出息息相关”杨国涛称。
