赵素娟娴静地坐在那里，说《宇宙神人》中的古希腊故事时候声音低低地，与刚硬冰冷的CIO头衔毫无关系，刚刚席卷全球的“波病毒”对她亦没有丝毫影响。

　　这是2004年5月12日的下午，在明基苏州的会议室里。

　　“我喜欢IT工作带来的挑战，IT时空链中的快乐，当然我承担CIO角色所富于的自由与限制带来的责任。”明基集团特CIO，曾让苏州工程师们惊异的她，10余年来作出了一个又一个富于远见的技术判断，支持了明基的快速发展。

　　速度的IT战略

　　1986年从美国犹他州读完电机硕士回台湾后，赵素娟一直做的是产品开发工作，1993年，在明基董事长李尡耀的鼓励下，她才改做IT工作，接受明基IT负责人的职务，接受这个职位意味着要跟随李的步伐快跑，否则就要被淘汰

　　“当时很犹豫”，因为做的毕竟不是自己的本行，而且要做到称职是很大的挑战。”赵素娟说，那时整个IT部门只有6个人。基于她“需要主动的推动公司战略发展”，赵素娟一开始就以CIO身份逐渐规划明基的IT战略与公司战略的协同，并对公司战略规划和企业文化施加了影响。

　　两年后的1995年，她就逆潮流而动，促使明基放弃当时主流的IBM大型主机运行模式，顶着压力采用基于Unix的C/S开放架构的ERP系统。在她的主持下，当时的明基苏州制造基地率先在明基全球实施了美国SSA公司ERP系统BPCS。

　　“这一决定鉴定了明基集团IT应用程序的核心架构。”赵素娟说当时的压力巨大，当时的明基只是一个代工的小公司，并没有在IT架构上砸钱的能力，而明基发展的需要又不能等待，自己开发成了必然的选择，现在明基的IT系统自制率大约达到近80%。

　　“外部供应商不了解企业流程，在建立IT系统上要花更大力气，成本也许更高。”赵素娟说，那时的选择和她性格还是有关系，“我有一点叛逆，乐于对现有的东西进行挑战，尝试新东西。”

　　在Unix架构基础上，赵素娟开始构建明基集团IT全球资源的分工与合作模式，其中包括建立两岸分工模式和作业规范，同时通过拷贝机制不断地建立集团的IT运用标准，使得明基集团内部企业系统保持一致性。

　　1997年，明基上马电子流程的时候，对赵素娟又是一次考验。

　　“Web技术尽管当时还不是主流，但未来其开放式的架构必有发展前途。”赵素娟判断Web应用终成大势所趋，她的决定使明基的电子工作流程平台先人一步。

　　电子流程的成功，保证了明基十几年来一直在不断尝试新的商业模式。从代工发展到自有品牌，明基一直不断扩张经营触角，信息化的布局成功支撑了明基的竞争能力的扩张。

　　2000年，赵素娟主持建立基于Common Hub连接供应链上下游的B2B平台，使其成为整体供应链的IT神经网络平台。2001年导入工厂物料与产能规划系统，并于2002年建立全球物流系统实现全球货况跟踪管理。

　　在赵素娟主持下，明基IT方面重要几步保证了明基的的快速扩张，明基现在全球有4大事业群，超过10种以上的产品线，全球4个制造基地及11个工厂。有4个营销中心和超过20个国家的分公司，有20处海外仓促和超过2500家供应商以及5500家客户，所有这一切之间的联系运作，都要通过完整的内部信息架构来完成。

　　效果显见，一个例子是，销售额是三四十亿(新台币)的时候，当初是30多人的财务部，在销售额增加几百倍的情况下人数维持不变，还有资料中心，最初有5个人，在实施KM(知识管理系统)后，现在只有3个人且运转顺畅。

　　另外，明基系统架构的自主开发和内部拷贝机制节省了大量的费用，明基的IT投入控制在0.5%左右，而亚洲企业平均的IT投入占营业额的比例为1.5%—2%，欧盟企业在3%—5%左右。对明基来说，不仅节省了费用，而且培养了一批企业IT管理人才。

　　IT链转型

　　“传统企业通常将IT部门仅仅局限提高工作效率以及节省成本方面，其实IT应该思考将信息工作转变成有形的公司资产的回报公司。”赵素娟说，实现IT差异化价值是IT部门发展的方向。

　　自2002年明基开始做品牌，赵素娟更加坚信这点。她认为随着网络快速兴起以及信息基础建设的成熟，全球信息的流通已无国界之分，更无时间限制。

　　“CIO的一项重要任务就是要丝毫如何籍由信息的快速传递以及通透应用，把信息化的投资无形成本转换成公司有形的资本价值。”

　　对明基而言，IT链转型的一个重要的做法，是将自己内部的IT经验推到市场上实现其财务回报，从1997年开始，明基原先主要在台湾的IT研发和支持部门开始向苏州迁移，并在苏州招了100名应届毕业生。

　　1998年明基这些员工基础上，成立了明基逐鹿软件(苏州)有限公司，城市明基e化经验外化并商业化窗口，借助并及自身在供应链领域的影响，一举揽下统一食品、惠而浦电器、光明乳业、迅达电梯等客户。

　　对赵来说，IT价值的实现不仅在于对公司的财务回报延伸的价值，还在于对于产业链效率的提升。

　　“做电子商务的时候一开始以自家为主，上自己有效率，让其他厂商上来交易。”赵认为，对明基或者其他华硕等大厂来说是合适的，但合作的供应商比较小，IT技术也不强。

　　于是赵素娟借助HUB(集线器，在此表示一对多的理念)的观念，由赵素娟代表明基发起，联合台湾地区包括明基、友达、光宝、友讯等10家电子厂商共同推动“StarBex星动计划”建立公用交易平台。“上游供应商如果要和每个客户都建立专门的B2B联络平台，负担很重，公用交易平台则是一种经济的方案。”如果赵素娟的梦想实现，整个台湾地区电子制造业B2B电子商务将为之改观，因此，后来李尡耀担任了这个平台运作的主持人，也就不难理解。

　　建立公共供应链平台成为电子商务时代的一项热门话题，分羹其中的不仅有制造厂商也有独立的ASP(应用服务提供商)，包括一些物流企业也闪耀其间，明基面临挑战并不小。

　　自由与限制的责任

　　“作为IT经理人，我就像架天平衡量着技术服务的自由和限制的责任。”赵素娟说，她的工作其实就在不断地平衡技术到达的边界，并带领团队实现IT价值的差异化，赵说，她12年CIO生意中主动性占得比较多，正因为如此，她的IT角色始终以公司战略伙伴的身份出现。

　　有一次赵素娟在画公司网络架构图的时候，发现公司架构和人的神经网络很线，于是形成了自己“神经网络”IT观。她说一个公司出问题很多是因为个公司海外有非常多的库存，某个产品出了问题，可是总部不知道或者总部知道的时候已经晚了，就像手被火烫了，但是大脑中枢没有发出指令一样。

　　“全球化的背景下，我们的业务的时空是分开的，而且很遥远，如果把公司神经布置好，可以跟这个感官的反映自动运作。”赵素娟说，公司IT功用要体现出来就需要打通任督二脉。

　　赵素娟认为，明基的任督二脉就是基础的网络架构和电子流，赵素娟满意的是，明基的系统具有很强的一致性，“系统之间的交换和连接是一致的，明基架构从小到大都是按照这样的架构原则在走。”

　　赵素娟自信于对公司运营流程的了解。“从头到尾的贯穿我对公司整个流程都了解，随着公司成长，使我很自信地把我公司IT转起来。”赵素娟说，这是她主导的明基IT团队的特点，主动服务，培训IT工程师成为公司内部的顾问。

　　作为公司一个CIO，赵说压力一定有时非常大。在她上马ERP和电子流的时候曾遇到部分高级主管反对。

　　“对做IT的人来讲，做好决策后，通常只有往前走，没办法往后撤。”赵素娟说，那时候与其后退，倒不如面对压力，“我可以回来，但是花的成本和对公司造成的伤害更大。”

　　当然，赵素娟开心的时刻是当某一个系统上马后，用户主动过来说“很好”时刻。赵素娟说，其中的酸甜苦辣只有做IT的人才能体会。

　　所以，“只有主动服务，熟悉流程才能改变IT人员在公司地位，也才能创造更大的价值，”赵素娟说，“公司目标和技术之间的转变是IT人要做的。”赵素娟告诫明基IT经理人说，做IT经理人，中心不是做技术，不是我保有技术，而是要使用技术创造价值。

　　“没想到IT部门的负责人是女的！”这是明基逐鹿企业e化服务事业部经理汪忠田1997见到赵素娟第一印象，很快汪忠田和同事们就感受到赵素娟的专业和坚韧。汪忠田说，带有联邦制的味道，明基IT架构与赵素娟的原则相关，“明基的IT架构(宪法)基础非常完整。”

　　赵素娟坦诚作为CIO的角色，她不得不经常平衡技术和服务带来的冲突。“限制与服务是矛盾”赵素娟说，比如在网络管理中，她对有些东西会去限制大家，但是她也为公司内部的使用者尽量提供可能的便利空间。

　　赵素娟说“自由与限制”权利责任角色承担是CIO本质特征——不断地构造一个安全网络空间不断地突破边界。

　　“我觉得我跟其他人很好，大家都像朋友一样，可能跟我个性有关，我不是非常强势的人，而是很随和的人。”赵素娟说，她在工作之外的生活是丰富多彩的，“但在某些决策上，我是蛮坚持的”赵素娟话锋一转，“有阻力和冲突，但若这是公司必须走的路，我必须强迫别人配合。”赵素娟说，很多时候她必须坚韧。

来源：21世纪经济报道