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【导读】正航T357不仅将创业人以往一些优秀的管理习惯和流程通过程序固化下来，更重要的是，为创业人企业管理注入了规范、弹性、精确和效率因子，使创业人更好地控制企业成本，挖掘市场机会，控制经营风险。
厦门创业人有限公司之所以称自己为创业人，是希望全体企业员工始终能够“用创业的精神，创业的信心，创业的热忱为客户服务”，赢得客户的认同，创造持续发展的源动力!实际上，近几年，凭借着公司上下一致的创业心态和激情，厦门创业人创造了企业快速增长的佳绩。
厦门创业人有限公司创办于1997年，主要从事礼品袋、不干胶、画册、包装盒、N次贴、档案袋、贺卡、笔记本、台历等数十种产品的生产和销售，产品销往全国各地，并出口东南亚、欧美、中东等国家。尽管从公司规模上讲，厦门创业人是一家中小企业，然而创业人却拥有一个宏伟远大的目标，那就是“让所有的人都用到创业人的产品”!为了支持企业目标的实现，这家只有数百职工的企业，在桂总的领导下，一直不断在尝试企业管理变革和突围。从基础的企业管理流程和制度导入，到企业管理思想和理念的提升，创业人不断在寻找企业发展的黄金分割线，希望建立一个规范、即时、高效、弹性的管理体系，解决中小企业管理过程中出现的业务善变，企业应接不暇;管理随意性强，放大经营风险;人、财、物三者难以协同，企业资源边际效益差等普遍难题，帮助企业突破管理瓶颈，踏上持续、快速的成长旅程。
因“企”制宜，从简入手
2004年4月初，在和公司中层管理干部进行长期讨论和考察之后，桂总决定在公司进行局部的信息化。之所以只进行局部的信息化，是桂总基于企业自身特点决定的，尽管一方面，桂总认为管理信息化对于企业规范、刚性、高效管理十分必要，将进一步促进企业持续、快速发展，然而，另一方面，桂总也意识到，企业在发展过程中，总会积淀一些管理惯性，同时，对于中小企业而言，员工的计算机水平普遍有限，因此，对于管理信息化的变革也需要一个适应的过程，因此，决定先投入部分资金进行局部和相对简单的信息化，让员工们感受信息化的快捷和方便之后，再进行深入的信息化建设。于是， 4月26日，厦门创业人正式和正航软件签约，选择正航T357订单、库存、帐款、财务四个模块系统，进行局部范围内的管理信息化实验。
作为拥有15年软件开发和实施、服务经验的ERP厂商，正航软件拥有周密、紧凑和规范的实施流程，在创业人和正航的共同努力下，2004年7月1日，创业人四个模块的部署和培训工作已基本完成，并正式开始了应用。
一年来，创业人逐渐深入地感受管理信息化带给企业的变化。销售部门，从之前消极被动等待定单的状况，变为挖掘客户资料，保持客户忠诚度，实现可预期和持续的销售，并可进行全面的销售收入、利润、业务员业绩等各项指标分析。采购部门，从接获采购单，手忙脚乱去寻找代理商，到根据预期产量和库存，提前做好准备，并进行厂商管理，持续提高采购质量，缩短采购周期。仓管部门，从混乱到有效的管理物料，方便查询库存，减少积压物料，降低库存成本。财务部门，工作人员工作强度减少一半，精确度却大大提高
了，完全杜绝之前一到月底就必须加班加点的情况。局部范围管理信息化试验的良好结果，让这个只有数百职工的生产企业开始，于是，企业决定将管理信息化进一步深化，向生产和人事等领域延伸。
再续前缘，化繁为简
虽然说创业人只是一个中小型企业，却生产数十种不同产品，拥有复杂的生产计划和种类，且对生产的即时性要求很高。尽管正航库存系统已经集成生产管理功能，可以实现领料、入库、批次入库、退料、入库对帐等功能，并提供相应的生产成本分析，但已无法满足厦门创业人要求精确生产、即时生产的需要。因此，在库存、订单、财务等系统已经进入全面应用并产生良好效果的前提下，和正航软件的第二次合作，创业人侧重于解决企业生产中现场管理困难、生产进度不明、在制品多、生产成本分摊和绩效评估困难等问题。一句话，创业人希望正航T357能够帮助公司实现将混乱、复杂、难以预测和掌控的生产管理变为规范、精确、可全局掌握、具有弹性，实现“化繁为简”。
和订单、库存、帐款、财务以及本次所实施的人事系统相比，生产管理模块的引进显然要繁杂许多。和创业人的目标一致，正航软件也希望将整个生产管理系统的引进“化繁为简”，而这也是正航15年来，海峡两岸6万多家用户实施经验结晶。正航软件“化繁为简”的手法就是:从业务咨询、规划到实施、培训、服务，正航软件提供的纵向方面的标准化服务，让创业人迅速架构了一个信息化的管理环境。横向方面:正航提供CALL CENTER服务、远程技术服务和现场服务等多层次的服务，辅导和帮助用户应用，确保用户IT投资的价值实现。有了第一次的合作经验，这次的合作双方之间的配合就显得熟练多了，在一个多月的时间内，就将生产管理系统整个实施完毕，并正式进入应用阶段。
点评
中外金融机构竞争的大幕已经在中国市场部分拉开，随着我国金融体制改革的深入，各专业银行已逐步向商业银行转轨，现代商业银行制度对商业银行的财务管理提出了更高的要求。
降低商业银行的运作成本是关键的一环。商业银行成本是指在从事业务经营活动过程中发生的与业务经营活动有关的各项支出。由于商业银行的业务种类较多，因而其成本的构成也比较复杂，根据金融业标准损益表列示的成本内容，按照成本的性态和对盈亏影响的重要性，可以将商业银行的成本归纳为以下几个部分：筹资成本、经营管理费用、税费支出、补偿性支出、准备金支出、营业外支出。
对于成本的控制，要以客户为本。这实际上就是要知道哪些客户为银行回报的利润多，哪些金融服务为客户创造了更多的价值，也是一个投入产出比例的计算。只有了解各种服务的投入产出比例，才可以为银行成本控制提供一个合理依据。对于银行内部服务的成本核算，可以引进内部转移价格理念。这是指对银行在运营过程中各经营部门产生的大量相互服务进行核算，通过多种灵活的内部定价方式为这些相互服务计价，以求为内部考核提供准确的依据。这些都要建立在集中式成本管理之上，这正是IT解决方案的价值所在，是IT厂商能否成功的关键。
