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中国广东核电集团银河创新技术发展有限公司高级项目经理 李庄
东方策略科技公司首席研究员 陈
支点网CEO 李岩
◎ 案例背景
最近几天，一向寂寂无名的华创公司突然火了起来。不仅当地的报纸、杂志上，频频出现华创的名字，连千里之外的几家IT媒体也刊发了与华创有关的新闻。
这些报道内容大体相同，都是“XX助力华创ERP项目成功上线”之类的。XX公司是国内一家有名的软件厂商，华创这次就是用了他们的ERP。李默怀疑本次的媒体宣传攻势是由XX公司一手策划的。
李默是华创公司信息部主管，也是这次ERP项目的项目经理。华创公司在健身器材这个行当里，名头不小，但以整体规模而论，仍然是中小企业。加上华创一向低调，所以以前上报纸的次数屈指可数。这次，一夜之间，知名度提高好几倍，李默心里总有点儿忐忑不安：“项目才刚上线，效果到底如何还不知道，这么大肆宣传合适吗？”
华创老总却高兴得很，谁不希望自己的公司成为明星企业呢？看到李默忧心忡忡的样子，老总反而开导起他来：“项目组辛苦了大半年，终于有成果了，你不高兴？报纸给咱们做那么多正面宣传，华创的知名度提高了，这是好事啊。”李默点了点头，转过身来，两道眉毛仍然纠在一起，没有舒展开的意思。
李默的担心很快得到了印证。不过，他没想到会是公司内部的人来“唱反调”。一天，去食堂吃饭的时候，李默听见销售部的老王在嚷嚷：“这个ERP比原定的上线时间晚了一个多月，公司又白白搭进去五、六万块钱，这能叫成功吗？这些事儿外人不知情，项目组的人这下可风光了。”李默心里“咯噔”一下。
老王是销售部的一位“大拿”：资格老，在保健器材这个圈子里摸爬滚打了十几年，对行情一清二楚，闭着眼睛也能看个分明；和客户混得熟，交情深，很多老客户都买老王的账。在这次上ERP的过程中，老王成了“刺头”，原因很简单：他年纪大了，学东西比较慢，以前几乎没接触过电脑。培训的时候，老王抓耳挠腮，甚是难堪。后来，尽管勉强跟上趟了，老王对ERP仍然有点心不甘、情不愿，私下里几次发牢骚。这些李默都没往心里去。
这次，老王的牢骚却让李默格外别扭。因为，老王说到点子上了。项目上线确实往后拖了一个多月，也追加了几万块钱的投资。主要原因是在数据准备阶段，大家对困难估计不足，真干起来之后才发现在规定的时间内无法完成。另外，华创和XX公司一开始沟通不畅，开了很多次会，也耽误了不少时间。XX公司的咨询费用是很高的，一来而去，项目的成本自然“超标”了。
静下心来想一想，李默感到很委屈。这年头，大家都说ERP成功率低，“不上ERP是等死，上ERP是找死”，华创能做成这样已经算是不错了。起码，项目没半途而废，没成“烂尾楼”。至于，追加成本、项目周期延长，这种现象太普遍了。人们都笑ERP项目“说是有期，却无期”，华创ERP上线只推后了一个多月，应该算在能接受的范围之内吧。
老王的话只是点出了李默的部分心思。他更担心的事情是项目组即将要解散的事。当初，项目组是抽调各部门的骨干组成的，信息部担纲。现在ERP上线了，项目组的使命没有了，公司领导有意解散项目组。身为项目经理，李默很清楚这里面隐藏的危险：各部门经过培训，基本掌握了新的工作流程、操作方法，但几乎还没经过实践考验。真刀真枪地做起来之后，每个部门都会遇到很多意想不到的问题，项目组将肩负起“排除万难”和“二次开发”的重担。如果项目组解散，各部门遇到问题的时候找谁呢？一堆堆的问题得不到解决，ERP系统还能发挥作用吗？李默不敢想下去了。
每当李默心烦意乱的时候，他总要去自己喜欢的那几个专业网站转转。在一个CIO论坛上，李默的视线被一个题目吸引住了——“如何定义ERP的成与败？”霎时，李默有了一种“顿悟”的感觉，这就是他忧心忡忡的根源。老王的牢骚、项目组的解散究其根本都能归到这个问题上。另外，华创在ERP上投入了几十万，以后各部门的效率能提高多少？能为公司带来多少收益？这些账算不清楚，肯定会给老王们留下口实。
“ERP项目到底怎样才算成功？”看着桌子上那些报道“华创ERP成功上线”的报纸，李默一脸迷惘。
“成功”是蒙汗药
文/江苏威特集团CIO 王甲佳
项目是否成功，有好几个层次的指标。但归根结底，事实上指标只有一个，就是你的系统是否确实成为大家的依赖了。
笔者前不久在一个杂志上发表了一篇文章叫做《需求到底是谁说了算？》，有几个朋友后来发邮件给我说：需求，自然是用户的需求，但是许多时候用户自己不能有全面的判断，需要软件公司丰富的需求分析经验来帮助判断。言下之意似乎是需求还是软件公司说了算，这个自然和我的观点有许多不同的地方，我感到需求必须是用户说了算。用户有了主动权，企业信息化项目才有所保障。
如果说“需求由谁说了算”还可以商讨的话，“项目成功由谁说了算”该是最简单的了——用户自己说了算，冷暖自知嘛。今天我们见到的这个案例，事实上是目前业内具有鲜明“潜规则”意义的案例，是管理信息化在软件公司主导形势下的一种必然。
