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2000年，祥乐全面导入金蝶公司的K/3企业管理软件，建立公司的运作平台。珠海祥乐企业有限公司董事长寇冰曾在2002年与金蝶总裁徐少春就信息化管理的实践问题进行了对话。
珠海祥乐是国内知名的隐形眼镜及其护理产品代理及服务企业，2002年度曾获得美国眼力健"全能"产品全球增长最快奖。2003年初成功收购新加坡上市公司OCULUS的控股权，开创国内眼镜行业参与国际资本运作的先例。出于公司快速成长的需要，2000年，祥乐全面导入金蝶公司的K/3企业管理软件，建立公司的运作平台。珠海祥乐企业有限公司董事长寇冰曾在2002年与金蝶总裁徐少春就信息化管理的实践问题进行了对话。
对话人：金蝶国际软件集团总裁兼行政主席徐少春
珠海祥乐企业有限公司董事长寇 冰
地点：北京 2002年
柔性系统和企业快速反应能力
徐少春：祥乐此次参加全国眼镜同业交流的交易会，据说展台上用金蝶K/3作了一些展示，我们听说后也觉得很有意思，你们这样做是想传递一个什么样的信息?
寇冰：我们是想展示一下祥乐建构在信息化之上的一整套完善的物流系统，也正是因为有了K/3的帮助，我们才得以搭建这样一个平台。我们在全国有1万多家合作伙伴，有了这个平台，公司所有的实物管理、有价值单据的管理和信息的管理都能形成规模效应，从而能够做独立的第三方物流，参加这个会就是这个目的。会上还有人问我这套软件卖不卖?我从来都认为好东西是应该分享的，我就开玩笑说卖二十万--他们还真以为我们在卖金蝶软件呢。
徐少春：不久前，我跟贵公司的刘经理做了一个简要的沟通，在祥乐，K/3系统已经帮助你们建立了新的竞争优势，它已经不仅仅是你们的一个信息平台，更是一个竞争工具。那么多连锁店都通过K/3系统打出统一的报表，它们的定单、它们的一系列东西都经过K/3系统处理，客户就会感觉过去跟客户之间的交易行为得到了规范，提高了反映速度。
最近我也跑了一些企业，像深圳的三合国际，广州的华南电子和今天的珠海祥乐，我觉得在中国很多的企业都处在一种成长阶段，所以我把这些企业称之为成长性企业，成长性企业特别需要一个IT系统，也许它不是一个流程非常规范的系统，但更需要的是灵活快速反映能力。
我一直在想，金蝶K/3系统如果能够响应，能够帮助客户的成长，而富有弹性的去跟踪变化，这可能就是这类企业所最需要的。我们最近在不断完善K/3服务中国成长性企业的管理思想，所以我也想跟寇总进行交流，作为一个成长性企业它会遇到哪些鸿沟或者是障碍?我看到的这些企业，包括金蝶自身，都是处在高速成长当中，供应商越来越多，员工越来越多，部门越来越多，对企业已有的管理方式提出了挑战，这时你很难通过人工去进行管理，或者通过一个固定的模式进行管理，企业更需要的是一个富有弹性的、分阶段的管理解决方案。
寇冰：祥乐的销售额去年是1.8亿元，金蝶是2亿多，像我们这种快速成长的企业最渴望的是获得非常规范的管理手段、思路和经验，我们想到了用ERP系统，选的时候也是在犹豫，我们代理的美国厂商都用SAP的产品，但我的一位资深顾问告诉我，还是要用本土的软件，它们的产品在发展，祥乐也跟着发展，最重要的是，本土的软件厂商了解我们这样的本土企业。
徐少春：祥乐的做法使我想起我们的另外一个客户，珠海的励致洋行，一家做家具的企业，原来也用国外一知名厂商的ERP，后来放弃改用金蝶K/3。首先是价钱受不了，它每年付给该国外公司的服务费就高达几千万，可公司自身的利润也就两三千万;其次，原先系统的流程也很难变动，但企业政策经常在变，非常灵活。
国产软件除了价格和服务的优势外，最关键就是我们的软件还富有弹性，可以跟着客户的变化而变化。中国是一个新兴市场，不是一个非常成熟的市场，在这样一个市场中，完全照搬美国或者西方国家所谓的先进管理模式肯定行不通。管理模式没有先进之分，只有是否最合适之分，问题是怎样去针对你自己的业务特点和企业规模在管理上进行创新，所以我认为企业管理不是靠别人给你建立一套模式，是靠你自己，根据自身企业的特点去建立一个独特的管理模式，在这一过程中，随着企业规模的增大，企业不断变化，并选择你在不同发展阶段所适合的IT系统和管理工具。
提到管理，我想跟寇总有同样的感受，在1995年以前，金蝶公司所有的人我都看得很清楚，每一个部门发生什么样的事情，他们在做什么，这些人他们的业务能力和人品怎么样，一眼扫过去，全都明白。但是现在金蝶有一千多人，许多人根本不认识，我们的一个研发中心就有两百多人，深圳公司也有二百人，它的总经理也不认识手下所有的员工，在这种情况下，企业管理不能靠过去所谓的人性，得靠一种制度化，这时你就需要系统。金蝶也有一套自己的数字神经系统，像人力资源，我可以透过该系统，了解到整个人力资源的情况、数量、组织架构，谁跟谁报告，绩效考核的分数等，很清楚。如果说我要提拔干部，我就规定绩效考核多少分以上，才能进入我们的管理梯队，原来不行，原来要问，你熟悉哪一个?缺乏一套考核制度，不公平，也不科学。
另外比如说我们的CRM系统，现在我越来越感觉它在金蝶的价值。比如我现在查看目前的定单，一看CRM系统，发现现在的定单已经超过三个亿，穿透看每一个区域是多少、每一个机构是多少、再分到每个销售员有多少、是哪些客户。最后我就知道哪些客户可能跟我们签约，需要做什么样的促进，统计一百万以上的客户是哪些，如果没有这套系统，根本就没法进行管理。现在K/3系统和我们的IT系统在金蝶自身也已经扮演了一个非常重要的角色，一刻也离不开它们。
寇冰：你说的这一点很有意思。祥乐这样的成长性企业最需要就是快速反映能力，K/3对祥乐最大的一个帮助就是使得企业的所有数据全部及时、真实、有效，并彻底弄清我们自己的家底。以前，祥乐的整个经营模式是混沌的，因为没办法把某些业务分开，现在我们可以把自身在物流配送方面的优势单独成立一家公司，整个经营模式发生了改变。过去祥乐是一个批发商，随着物流服务和销售服务的剥离，公司整个经营模式上发生了改变，有了这个平台，就能够在眼镜行业中为其它厂商提供一个独立的第三方物流配送的服务角色。
随之而来的是公司的规模迅速扩大，过去我们才一亿元的销售额，今天我们一下子变成近2亿了，规模效应凸现。过去在祥乐的物流系统上只能跑祥乐这一台车，现在我们跑三台、五台了，像过去修条路自己开到自己家门口，现在修个桥大家都跑，收钱。别的品牌对我们也非常感兴趣，我们做Alligan在中国的总代理，现在博士伦也跟我们谈物流配送服务，所以，整个祥乐的经营模式发生了巨大的改变。
从"救护队"到"防火员"
徐少春：我刚才提到柔性的IT系统对企业快速反应能力的影响，多年做企业，我越来越对这样一个问题发生兴趣：成长性企业遇到的最大的问题是什么?它的成功模式不是预先设计好的，它的商业模式是在摸索当中不断进行调整。现在我们可以看到国外很多公司成功了，国内公司一味地去效仿，其实简单的效仿肯定很难成功，或者说很难获得很大的成功，你一定要以它作为一个参照，去创立你自己的成功商业模式，比如说祥乐做眼镜的代理分销，现在是采取这种全国布很多点这样一个模式，有一天你可能发现另外一个模式更适合你，不排除这种可能性。企业的生存环境在变化，战略也应该在变化，企业所需要的一个管理系统或者IT系统自然也应该是一个可变化的、富有弹性的系统，不能说一种IT系统，先去假定企业的模式是不变的，然后硬套在企业身上。
寇冰：这方面我们也深有同感，比如做物流，中国与国外就有非常大的不同。在国外，我今天把货发给你了，就具有了某种法定关系，你就得给钱,这在外国根本不是问题;可是在中国，对方巴不得你多给他点货，而尽量拖欠货款，我们在对账单、发货单、跟踪客户等方面都用上了K/3系统，这一点非常重要，国外是法制国家，我们也有法制，但做起来还是有非常大的区别。祥乐把在尝试自身的成长发展的模式和K/3这样的平台结合起来，追求一种简洁、实用的效果。
企业的IT系统应该注重实效，快速成长的企业最重要的是，可能今天我们的销售员绑着这个客户，明天就改别的，有时客户跨区，人员跨区，销售对策可能也会改变，今天对手出来一个促销手段，我马上就要跟进，这就是我们使用IT的体会。
徐少春：在你企业的实际应用当中，作为总经理，你本人会用K/3吗?
寇冰：会的，所有的数据我每天都要查看。过去我直接管销售，最头疼的一点是觉得自己可能说某一个人销售员怎么样，某一个区域怎么样可以清楚看到，但对于公司整个全面的形势没法做一个判断，今天我任何时候都可以看我的业务人员，看他的结果或者指标达成多少。过去我们追究责任，说张三你怎么指标还没做到?今天问某某客户为什么你没去、今天你一共去了多少个客户、为什么只去了这么几个客户?现在我从过去每天只关心结果变成是问他整个的过程，其实这样做也是在帮助他。这对整个团队都是一种非常大的帮助。
徐少春：这就是所谓的"过程控制"。
寇冰：只问结果追究责任是滞后的，有了IT系统，我们把销售变成了一个过程，事情发生以后你真的可以帮他。比如说他当今年不能完成指标，如果每天看过程，随时发现问题，就可以采取相应方法，什么地方做得不好，可以随时纠正，这对每个员工的提升非常重要，比如如何加强计划，提高行为的周密度等，因此业绩提升也很快。
过去在我们公司管理方面，大多数情况下是救火，现在我们转成了防火，这是整个公司的管理上的最大进步，其实我们每个人，如果只是救火的，将来发展有限，因为他没有一个长远的思维，也不知道怎么样防火。而防火是最重要的，每天都催促提醒他，每个指标都是在那里，现在就变成可以去防火，这是整个管理思路的改变，就像我们今天强调从这个行业里面走出来，走得更远一样，整个公司在使用IT系统后都获得了很大的提升。
徐少春：在计划经济模式下，中国企业习惯讲话和做事的方式都比较虚，因为他根本就不了解下面的具体情况。今天在新的市场环境下，企业面临的竞争加剧，迫使他要去了解企业内部各方面的经营信息，像ERP系统，不管它叫什么名字，本质上它就是一个信息系统，就像是一个人的神经系统。
反应在企业身上，就是一个所谓的"数字神经系统"，这样的一个IT系统，管理思想来源于哪里?过去我们习惯于把一种国外成熟的系统引进来，导入一种所谓先进的管理模式，使这些系统成为一个企业运作的大脑，但我认为企业的大脑还是在企业家、CEO和高层团队中，是他们想问题、决策，信息系统只不过是一个工具。
专注、专注、再专注
徐少春：祥乐在导入K/3过程中，花了多长时间?实施过程很顺畅吗?
寇冰：我们花了两个月多一点。当时很痛苦，一些女孩子哭了都不做了，后来我们带她们去海南旅游，回来再接着做。因为当时我们原来有一套自己投资开发的系统，与K/3不同的是，前者更灵活，但高速发展中的祥乐更需要的是规范。比如像我们以前的订单系统，过去只有发货单，K/3加上了一个订单，从订单生成发货单有一个过程，但以前这一过程是被销售员过滤掉了，事实上销售员的评估和我们现在财务部门的专业评估是完全不一样的，订单不仅代表某一员工的工作量，还代表了客户的需求，这是两个完全不同性质的东西，过去我们没有订单这一说，因为大家灵活惯了。
我们积累了企业过去五年的数据，以前的管理模式更灵活，建构K/3之上的管理模式更规范。当时有同事建议两个系统并行一段时间之后，再用K/3，我下定决心，置之死地而后生，把过去那套软件抛弃不用。记得当时你们深圳分公司的仝总跟我说：买这个软件不重要，最重要是决策者对这个系统的坚持，我对这句话感触很深，最终能不能实施成功，完全是一个决策团队的坚持。
