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2000年，祥乐全面导入金蝶公司的K/3企业管理软件，建立公司的运作平台。珠海祥乐企业有限公司董事长寇冰曾在2002年与金蝶总裁徐少春就信息化管理的实践问题进行了对话。
除了订单，K/3帮助我们的地方很多，像过去有多重账，现在没有了，我觉得这本身就是一个规范的过程，可以引导企业走向成功，你说一个成长型的企业，它最重要变成一个成熟的企业，一个规范的企业。
另外，在应用技术方面，我觉得K/3抓住了一个重点，像祥乐过去采用的是局域网，现在改用Internet，不但费用低，而且数据传输及时准确，这称得上是K/3带给我们最大的一个收获。数据保证及时准确，想做假也很难，上K/3之后，我们发现账上有298万元的偏差，根本不知道上哪儿去了，上K/3和不上K/3就有这么大的一个区别。
徐少春：以前统计一个数据要多长时间，现在需要多长时间?
寇冰：以前我们统计数据基本上是以周为单位，星期六晚上打包，一星期上传，现在是实时传输，所有的数据都是实时的，实时就准确了，这是我体会最深的。
徐少春：这个系统对降低你们的应收账款有没有帮助?
寇冰：有两个，一是方便了我们与所有跟客户的对账，我们也给客户发Mail，提前告诉付款的时间快到了，祥乐现在还没有到上CRM的层次，但是我们可以作预警提示;第二方面我们会结合银行业务实现资金的快速流转，像交行一分钟到账，同时在我们电脑里面就有反应，银行系统跟K/3的结合，为我们的资金周转节约了400多万元。
徐少春：资金周转率在使用K/3之后有没有什么变化?
寇冰：过去我们一年大概资金转3.3次左右，现在基本上我们可以到4。过去因为数据的时效性不强，100个客户中大概有30个客户对不了账，现在我们每个月的对账率达到了99%，资产质量得以大大的提升。过去为什么几百万元一下子就没了呢?你说他欠钱，实际上也是真欠，但到了客户那里就没了，现在是白纸黑字，有了金蝶K/3的这张单子，对方也不会赖账。
徐少春：刚才你提到祥乐曾自己开发过一个IT系统，后来为什么又抛弃掉?
寇冰：做企业我一直推崇专注，比如祥乐在眼镜这个行业只做渠道，我的想法是使厂家和零售店之间的距离最短，形成庞大网络，渠道最短，运作成本就低，另外对于把握市场的灵活度就提高，任何一个产品的市场运作，从促销、价格到其它要素可控性就高得多。
早在1996年我就开始做一套自己的IT系统进行基础管理，最终是放弃了。因为我发现，还是选一个好公司的产品，首先是自己做的永远跟不上一个公司做的，术业有专攻，哪个钱应该是你们赚的，不是我们赚的。现在有好多企业想自己做系统，我一直建议他们不要自己做，这是切身体会，毕竟每个企业身处的行业不同。
后来我们的软件公司转做报纸发行系统，方正又打得我们不行，我说如果打的话就不如合作，合作不了就卖给他。最后还是把公司卖给方正，ERP选了金蝶的K/3系统。
行业成就深度
寇冰：其实我个人对做软件也非常感兴趣，一直希望能有机会与徐总交流，甚至提提意见。
很多人做软件都想大小通吃，但我一直认为应该专注，把一个行业做透，接着再做另外一个行业。像眼镜行业和医疗行业，我想核心软件模块中七成的东西是一样的，但是有三成肯定是不一样的，我感觉金蝶现在着重在制造行业等分行业下功夫，金蝶如果想在行业中有所建树，就应该根据一个一个行业来分，把一个行业做出一个楷模来。
以眼镜行业为例，如果吃透并树起一个行业楷模，做同样业务的其它公司马上都会来用这套产品，甚至只需进行很小的改变就行。每个行业一定有很多的不同，像眼镜行业的零售跟别的行业的零售非常不一样，它会涉及到一个膜片加工的环节，会经常打折等等。在我看来，CRM也好、ERP也好，都应该非常专业和行业化，初始界面也许不同，但整个架构是一样的。
徐少春：这个我非常赞同。事实上今年以来金蝶整个经营策略是朝行业这个方向走，我们内部有一句话叫做："全面向行业进军，继续深化转型"，就是说我们首先会有一个核心产品，然后再去建立各种各样的行业版本，从产品到服务我们也开始建立了各个行业的知识库，尽管现在还不能说非常的彻底，但是我们已经开始。
现在金蝶开始进入的行业有食品、医药、食品饮料、家电等，从销售层面来讲，我们推崇行业销售，但是坦率讲，国内可划分的行业实在太多太细，所以这是一个积累的过程。
从今年6月份开始，金蝶还推出一个了"东方明珠计划"，我们要在每一个行业中建立一系列的明珠示范企业和行业明珠，SAP讲它是一个灯塔，我们讲明珠，一处火种不足以燎原，我们希望有一批企业起来能够带动整个行业的信息化。
寇冰：行业还是要再分拆。
徐少春：在中国，国家有关统计部门颁布的行业大概有几百个，金蝶每一个行业都进入，确实有一定的难度，我们会聚焦在几个规模比较大、有发展前景的行业，除了常规的传统制造业和商业之外，去年金蝶并购了开思，希望能专注金融、汽车和烟草这三个高端行业。
寇冰：我一直在想这个问题，像卖药的跟卖健康食品是不一样的，在外人看来没有区别，但是行业中人来看区别非常之大，体现在软件上，你要是卖给他一个通用性的软件，他就觉得没用，浪费了很多机会。像IBM全球十几个事业部都是按照行业划分，行业细分得非常厉害。
我觉得核心技术可以在总部那里，花一段时间把一个行业特征的东西做透,从这个意义上来讲，我觉得做软件不能叫Sales，应该叫顾问。
我觉得金蝶将来最大的利润来源就是我们这些已经"上了船"的人，一般来说开发一个新客户的成本是挽留住一个公司客户的十倍。祥乐这样的中小企业不断有新的需求，具体应用到软件，我们最关注的不是应用，而是管理效果。
徐少春：跨行业计划金蝶已经启动，并且我们在不断地积累，我们就是要建立一个核心的架构，首先保证是产品化的，因为产品只有标准化以后才能大规模获取利润，它的边际利润才会提高，边际成本才会降低，所以我们要保证它是标准的产品，同时要使得它的架构能够适应各个行业的个性化。
寇冰：多年以来，我一直认为做企业的重要一点是要学会分享，所以我很佩服你当时跟IDG提出来，自己不控股公司，我也是一样。有人问我要不要做产品，我说两年之内祥乐都会不做眼镜产品，为什么?我只要把我这个做强就行了，别的我可以跟别人分享。
改变一个企业需要多长时间?
徐少春：祥乐所处的这个行业市场状况如何?祥乐在其中扮演什么角色?
寇冰：企业上IT系统之后，给我们带来最大的好处是规模成长，像2000年和2001年祥乐的增长达到了59%，今年可能会更好，两个品牌一起做，成长可望达到100%。应用K/3之后，祥乐的增长呈现出几何级数，为我们带来了许多新的生意机会。
国内眼镜行业的特点是小公司特别多，品牌杂，100多亿的市场规模中没有一家公司的市场份额能超过5%，这也意味着其中祥乐的成长空间特别大。我们现在位居行业第二，销售额占整个市场销售额的1%点几，但我们自信的一点是自己拥有强大的销售网络和服务能力，与我们的竞争对手不同的是，我们的强项就是服务。两年之内祥乐不会转向自己做产品，每个人都会给自己定位，祥乐的强项并不一定是做产品，但可以把服务做深做透，跟直接做产品没有区别，这样成功的例子全世界非常多，有的人做产品也行，但是他的销售还得交给别人，服务就是祥乐的无形产品，
祥乐累计在企业IT系统方面投入100多万，效果是看到了，企业管理水平的提升、未来机会的出现和经济效益的提高，这个价值真正没法比了，一百万只占了我们营业额的一点点，产出却非常显著。
徐少春：我注意到，祥乐的企业文化非常有特点，而且与金蝶很相似。
寇冰：我的管理顾问麦先生给我灌输的观念是"精英成就事业"，实施精英管理。另外，我们描述祥乐的企业价值中的八个字与金蝶异曲同工，不同的是，我把诚信放在了第一位："诚信、热情、开拓、创新"。
徐少春：我们是"爱心、诚信、创新"，你企业文化里面热情两个字非常好。
寇冰：1993年我就提出这个想法，一个人一定要有活力，企业也是如此。
徐少春：在美国有一个管理案例，当时美国华盛顿一家叫蓝色航空公司新成立不久，航空市场竞争非常激烈，公司总裁要求每一位员工对每一位旅客必须保持微笑，谁做不到就辞退她，开始有人不习惯，习惯以后就变成了它的企业文化，客户就感觉非常好，就是那种微笑，非常自然的微笑。
寇冰：是啊，你一上去什么不开心都没了，也感染别人，但是我们讲热情的时候我们是祥乐，祥乐欢乐，那种是平和的热情。
徐少春：一个公司把你的企业文化，你的价值观要能够落实到实际工作当中，如果做到这一步的话这个公司也就很成功。
寇冰：企业的价值可能更多是文化的价值。我特别欣赏你们的"帮助顾客成功"，做企业是做文化，文化好了，下边自然想到什么就做什么，做人是第一的。
徐少春：这次下去，我见到了一个客户，华南电子，去年的营业额八千万，这一行业竞争非常激烈，老总也是亲自操作K/3，我到了办公室他也是给我提很多的问题，他说他的下游客户已经感受到K/3系统带来的方便，比如通过K/3系统，马上就知道有多少客户有定单了，自己有多大的生产能力，什么时间可以交货，企业的反映速度非常之快。
