您的位置: 生产成本的降低是任何一家制造业者永不间断追求的目标，目前许多企业之所以热衷于ERP系统的实施，目的可能就在于此，每一位企业的经营者最为关心的莫过于自己所生产的产品成本及收益。
关于成本有标准成本计算方式和月加权成本计算方式，对于成本的称谓有计划成本(有的叫定额成本)和实际成本。两种成本方式的存在也是符合成本控制逻辑和发展历程的，手工时代由于数据核算量大，人们很自然的做法是工单或产品生产前，预先确定一个目标成本，然后再根据实际发生额计算出所谓的差异，对差异进行分析、分摊，至于分摊的正确与否，只有成本核算者心里清楚，这种以不变应万变的方法确实也是无奈之举。
计划成本和实际成本其实也是一个相对的概念，是可以相互转化的。计划成本从实际中来，又去指导实际，计划成本是产品上一轮生产的实际成本。计划成本也可以理解为预算成本，计划成本修改的频率越高就越接近实际成本，真正意义上的实际成本是很难计算出来的。企业的成本核算员可能最有体会，如果要从产品的研发、制作、储存、销售等各环节把费用都搞清楚，都归集结束并非易事，好在企业的生产是连续的，账务调整给操作者许多挽回的机会，现实中，肉烂在锅里恐怕是最好的安慰，只不过是大锅与小锅的区别罢了。ERP系统只是给你提供了成本归集核算的平台，如何操作，就看成本管理者的"发挥"了，还是那句话，ERP系统只是一个工具，成本控制水平仍然决定企业的管理水平，ERP系统的存在，只是为计算准确的产品成本提供了可能。
ERP系统能最大限度理清成本的来源，反而这时管理者需要考虑的往往不是成本如何如何精确到几位小数点的问题，而是怎样尽企业管理能力之所及，降低管理成本的问题，也就是要讲究成本控制与控制成本的问题了。成本控制也有成本，系统提供成本核算的科学性，还要结合使用者的管理水平，如果企业的基础管理水平不高，就要最大限度地量力而行，不要弄巧成拙，成本控制也要追求控制成本最小化，不能捡了芝麻，丢了西瓜，要适可而止，更何况成本的控制水平就是企业管理的水平，企业管理水平只有更高，没有最高。一些企业，走向极端，发誓要把每一个批次的产品、每一个工单的实际成本都搞清楚，也是不现实的，是出力不讨好的，也是没有意义的。在产品的生产计划确定时就形成了产品的计划成本，实际生产过程完成后，产品的实际成本也形成了，确定产品实际成本的难度问题，不仅表现在不能穷尽成本项目的搜集上，还表现在材料价格波动的影响上。举一个例子，因为价格的原因，造成同一种材料两个时间点价格不一致，如果使用这种材料的产品已经入库或销售，今后又不再生产，你是如何也做不到向该产品分摊价格差异的，这种情况也是正常的客观存在。
成本中的三大部分，人工成本、制造费用、材料费用，是三种概念，三种费用并不是独立的，也是可以相互转化的，之所以有所谓的公共费用，是因为没有找到划归的项目。操作时，尽量地把所谓的费用分摊，最后把没有办法归结到产品材料费用中的费用划归为制造费用，也是人们的经常做法。
案例：汽油机作为配套动力，针对不同的配置，对曲轴的要求是不一样的，一种需要带键槽，一种不需要带键槽，这样一来，势必在曲轴的加工过程中，要做到严格的标识并隔离存放，即便是装配好的产成品也要有所区别，更不能给客户发错货。这样无形之中增加了管理成本。如果统一都加工成带键槽，就会减少标识、隔离、贮存、发放的管理成本，但却增加了零部件的加工成本，增加了一道工序，增加了机器、刀具、人工的损耗。关于这一点为了降低产品成本，是将曲轴进行个性化配置加工，还是统一加工键槽作标准性加工，不仅要看企业的管理水平和管理手段，更要看两种方式所获得的成本和效益了。
通过案例，对成本的理解可见一斑，控制成本归根结底是企业追逐效益最大化。
