您的位置: 目前在信息化领域内，有一个说法是：中国目前没有真正的第三方，做IT规划的咨询顾问实施上都是在帮某个厂商说话的，目的就是为了促成这笔生意，所以无论如何要站在厂商这边。也正是因为如此，目前IT咨询的独立性经常会受到质疑，以至于在第三方咨询的“IT监理”领域在国内还显的非常薄弱，很大程度就是由于这种不信任感造成的。
规划咨询顾问实施的导向是什么?软件需要些什么东西?要写出一个非常详细的软件需求说明书，有了这个说明书以后，我们再去找哪一个软件最能满足我的需求?然后再选择软件，再实施。这种方法可以归结为：以管理为主导的实施方法。这种方法也是被管理咨询公司所主张和推崇的方法，主要在大中型企业被采用。，负责集团的整体信息化工作。、Oracle之类的平台ERP软件。而以IT经理Z为代表的A公司元老派则认为，公司目前对应用如SAP、Oracle之类的ERP软件，成本高、风险大、实施周期长不说，很有可能公司的业务人员并不能适应一套管理如此严谨的业务系统，还不如再找一些如英泰峡、道讯、百胜之类的行业专业软件，毕竟可预见的风险会低很多。
在这个问题争执不下的时候，最终，公司高层采纳了L的意见，选择了国外的ERP软件。接下来是进行软件项目实施的工作，请的也是国内较知名的软件实施企业，但此时，L发现，之前自己做的很多管理咨询与业务规范在ERP系统内并不能很好地落实下去，以至于软件实施商不得不自己再来一次调研，根据软件系统与业务蓝图重新来过，这一次就使得业务部门叫苦不已。特别是到了软件项目的后期，新的ERP系统上线之时，由于新旧两套系统并行，使的业务部门的工作量大到了极限，就算是IT部门扩充了大量人员也来不及处理这些大量数据，还出现了业务部门因为受不了天天加班补数据的工作而致使人员大量离职的情况。
在项目实施的后期，IT经理Z就在抱怨：当初管理咨询公司过来的时候什么都说的很美妙，好像咨询公司只要一开药方，就是药到病除似的，可是到了实施的时候，为什么当初是L自己开的药方，反而到了项目实施的时候却还是要请软件实施商重新再来过呢?如果是要重新来过的，之前的咨询结果对于我们的ERP实施又有什么用?如果没有用，是不是可以认为之前我们的咨询是失败的呢?
