您的位置: 本人最近总是在出差，趁着有点空闲，就约了原来几个要好的同事一起出来喝茶聊天。期间，聊到这些同事的去处，说起了我们公司原来的营销总监老杨去了Z公司去做营销总监了。换了新公司，大家自然而然的把话题聊到了老杨的新公司Z公司身上了。
一、营销总监老杨遇到的尴尬
本人最近总是在出差，趁着有点空闲，就约了原来几个要好的同事一起出来喝茶聊天。期间，聊到这些同事的去处，说起了我们公司原来的营销总监老杨去了Z公司去做营销总监了。换了新公司，大家自然而然的把话题聊到了老杨的新公司Z公司身上了。
Z公司是一家从1990年代家庭式小作坊起家的鞋业品牌，从最初租用他人厂房，招募了100来个员工，日产量几百双的小企业发展到如今占地几百亩，生产线员工超过6000人，销售人员超过7000人，全国专卖店超过3500家，年销售额超过20亿的大型企业集团，并且目前年产值以超过30%的速度在递增。
而以Z公司目前的发展速度与企业规模，其秘诀就在于Z公司在全国拥有大量的代理商来支撑Z公司的高速发展，可以说代理商的发展好与坏也就直接决定了Z公司的生死存亡。在Z公司的渠道初级阶段，采用以强势广告宣传为支点，以高额利润为杠杆撬动代理商，迅速建立起全国性营销渠道的框架结构，采用粗放式管理方法进行管理。
但是，刚刚诞生的渠道网络是美丽的、也是脆弱的。当Z公司进行了渠道管理的发展期时，渠道的再造与扩张就成了老杨到Z公司之后面临的最大的挑战了。老杨的角色就是Z公司在代理商中间的管理人，而老杨则也道出了目前Z公司对于代理商管理中的一些难题。而我，由于做得是IT这一行，自然就在想Z公司碰到的这些代理商管理难题，我们的ERP系统能干些什么呢?这也将是我未来一段时间去思考与研究的内容，也希望能够与同行业的朋友共同探讨这个话题。
老杨首先谈起的是，目前Z公司的代理商体系比较庞大了，3500家专卖店中公司的直营店不超过100家，其余全部都是代理。而“林子大了，什么鸟都有”，这其中最为常见的就是一些“菜鸟”级的代理商了。对于这些菜鸟代理商，由于大多数是新加盟的，前期投入大，因此对于投资收益也是非常关切的，因此专卖店的销售业绩差也就使得“军心不稳”。
二、 “菜鸟级”鞋品代理商的问题所在
从表面现象上来说，“菜鸟”代理商的销售业绩差是代理商与Z公司共同需要面对的最头痛的问题，但如果我们通过ERP系统去查看这些“菜鸟”代理商的货品流向数据——包括如：订货、销售、调拨、退货等数据——同时会发现，这些代理商的货品流向也通常是会出现异常的。也就是说，销售业绩差、货品流程异常是这些“菜鸟”代理商的通常表现。通过现象找原因，发生这样的现象的原因是什么呢?经过分析，我们会发现，如下的原因是造成代理商经营业绩低下的主要原因(注：考虑到Z公司目前已经在全国市场内，已经有3000多家专卖店，而且其中不乏业绩良好的单店，因此，在这里我们就将货品、品牌知名度等这些更为深远的原因排除在外了)。
(1) 店铺位置不理想
一个单店的业绩好坏，店铺的位置具有决定性的影响，因此这也是为什么如今位置好的店铺租金一涨再涨，甚至曝出了只要能够在一线城市的主要商业街拿到店铺，除了昂贵的租金不算，介绍人还可以拿到几十万到上百万不等的中介费。因此，店铺位置原因将是销售业绩不好的一个非常重要的原因，但由于目前品牌公司在允许代理商加盟之前，都会有督导人员对店铺进行实地考察，而且对该店铺的收益都会有一个预期，只要销售业绩在这个预期额的范围之内，还是可以接受的。否则的话，这也算是代理商和督导人员看走眼了，这个原因和我们本文的主题没有太大的关联，因此按下不再细说。
(2) 货品流动异常
这个提法也是与老杨沟通的时候才说到的。一般来说，企业的AD部门和商品部门都会关注货品的流动，而如果一个代理商所属的体系内，一段时间内出现了频繁的非正常货品流动，或者是在一段时间内都没有出现什么货品流动。那么，这个代理商的生意也99%的好不到哪里去。因为商品流动也是有规律的，是需要掌握节奏的，仓库的配发、门店的上柜、陈列、销售、调拨、退货都有一个节奏。如果流动太频繁，那说明代理商没有充分考虑到门店的仓库库容，陈列能力(在最恰当的时间里将最好卖的产品恰当地搭配起来、展示给合适的消费人群)，此时的代理商就有点像是无头苍蝇了，虽然很想通过频繁的货品流动把销售推上去，可却是有点像是在空中跑步，没着力点。销售提不上来不说，这些货品流动带来的相关成本也是需要代理商去考虑的了。
(3) 代理商的经营注意力分散，关注程度低
能够投资做Z公司的品牌代理的店铺，没有百八十万的基本上是下不来的，所以一般来说，代理商怎么算也是个“百万富翁”。在很多时候，代理商的投资也许不只只是在Z公司这个袋子里。因此，代理商的经营注意力很有可能就会被其它的投资所分散了，对于Z公司的经营也就不太关注了，有的时候也就是找“小舅子、大姨子”之类的来管一管。这类代理商从货品流向上来说，大多数会是那种货品基本上流动的这种了，很少有根据节日、周末、天气等原因进行补货、促销等业务行为的。基本上是货品到了店之后，就一定要卖到过季再下架，也不管是不是卖得动，也不管是否要换季了要进行促销了。这一类的代理商，就是需要由公司的督导人员多与代理商督促与跟踪服务了，毕竟代理商的投资也是讲究投资收益的，如果他认为在Z公司的投资没有很好的回报的话，想让他在这一盘生意上集中注意力估计是难了的。
(4) 订货补货能力差
鞋服企业经营最重要的一个环节是什么?是要能够有准确的产品命中率，也就是要有良好的消费趋势把握能力。这个环节就是通过代理商的订货能力反应出来的，而这一点对于一些经营能力较为弱的代理商，在眼花缭乱的新产品面前，如何确定好自己区域的产品系列、产品品类、包括款式分析、上市波段分析、组货及陈列计划等，基本上是能够把代理商给整晕掉的，而代理商的水平上从订货能力上也就能看的一目了然了，“菜鸟”代理商最需要的也就是订货方面的支持了。当然，在这里还有一点的就是“补货”，当大货已经确定下来的时候，根据Z公司的生产周期，代理商如何及时发现市场热点，根据畅销款向公司追单也如同订货一般，是需要考验代理商能力的了。
