您的位置: 项目实施计划已经说得很明白，一开始执行就走样;即便确实按照项目实施计划去做了，但就是产生不了预期的结果;经常发现成本增加了不少但进度没增加多少;各部门主管都签了项目责任书，但还是完成不了任务;所有人都在忙，但就是不出成绩;一件小事吩咐下去几周还解决不了，而且没有主动的反馈，一定要主动过问才知道……
②不知道怎么干。
管理层组织的培训经常没有针对性和实操性，虽然实际执行人员热血沸腾，但工作怎么干还是不知道。这种情况有可能是因为项目组成员自身的业务能力差，所以没法对具体操作人员说清楚，最后导致执行人员更不会干，有苦说不出。久而久之，操作人员的热情会被消耗，慢慢变得不主动做事了。
③不知道干好了有什么好处。
古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠，这样往往士气大振，一天破城。ERP实施也应该要有类似的激励措施。而且激励政策不能太过复杂，使实施和操作人员很难算出来自己花多少精力达到什么结果就能获得什么奖励。否则就使激励政策的作用大打折扣。
④不知道干不好有什么坏处。
如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“当逃兵立斩”的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。很多时候，实施工作考核指标不合理是ERP项目实施最常犯的严重错误，你好我好大家好，当罚而不罚时就会严重破坏游戏规则。
⑤缺乏配套项目制度。
有时是出台的项目管理制度不严谨，经常性的朝令夕改，让员工无所适从;再或者是制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于烦琐不利于执行;再或是执行的过程过于烦琐、不合理，执行人员只能避难就易，避重就轻。
没有与ERP实施相配套的部门和岗位职责、管理制度、操作规程等，缺少竞争机制、激励机制和约束机制来影响各级人员的行为，容易导致管理漏洞或弊端的出现，新的流程就不能顺畅和稳定地运作。
让项目执行下去
言必行，行必果，这样才能保证项目实施执行不走样。伴随项目的进展，逐步规范的项目管理是很有必要的。只有清楚了ERP实施过程中执行力差的原因，解决办法才会变得明朗，一般来说需要做到“目标明确、领导重视、方法可行、监督到位、激励考核”。
①实施目标明确。
对于ERP项目实施来说，目标明确就是要落实指标。指标定得准确、能落实，是做预算、定激励考核的基础。使ERP实施目标明确的另一个辅助手段是实施工作任务书，任务书上明确描述工作内容、期望结果、完成时限、使用资源、负责人、主要协助人等，签字生效。任务书在跨部门协作和给各执行者下达指令两种情况下会发挥明显的作用。
因此，ERP实施目标是要分解的，有层次的。项目目标明确了，执行力才有了前进的方向，而不是象盲人骑马，走到哪算哪。
②领导风格是执行力的重要影响因素。
在项目管理上，“严管重罚”和“文件会议满天飞”的情形都出现过，领导的执行风格往往影响着项目的执行风格——相互推诿扯皮的现象多了，敢于承担责任的人少了;雷声大雨点小的现象让大家看贯了;为了发文件而发文件的事也屡出不穷。这又谈何有效执行呢?
因此，领导的榜样是无穷的，是执行最重要的主体。以身作则、身先士卒是领导必备的素质。因此，作为领导很重要的一点就是在重视自身执行能力加强的同时;必须重视对下属执行力的培养和监督。
③执行方法可行。
岳飞靠发明钩镰枪，教给士兵钩马腿而大破金兀术的拐子马。如果没有这个可行的方法，岳家军再勇猛也未必能取胜。执行层的任务只是执行，项目经理就应该为项目的执行提供具体的操作方法。
首先计划不能根据主观意愿拍脑门决定，而是要结合ERP项目实施具体情况。同时实施顾问需要给操作员工进行业务指导。其中需要注意的是，对于执行层来说传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少项目实际进度，解决问题更多是靠方法而非热情。最后，任何一个计划总有不足之处，执行中的反馈有助于使其进一步完善。
赞助商