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在屠总的强力支持下，ERP项目的准备工作在公司内部如火如荼的展开着。但是，屠总跟公司的IT部门负责人楚经理发现，项目小组内部对于上不上ERP项目还没有达成统一意见。现在只是迫于屠总的权威，他们才暂时接受ERP项目，所以，他们时时地给ERP项目挑刺，而且，ERP的相关准备工作也做的比较马虎。楚经理担心，这样下去，为严重阻碍ERP项目的进展。他觉得，他应该采取一些措施，让项目组成员达成一致，从内心接受ERP系统，如此，他们才能够齐心协力，去搞好这个重大的项目。
该如何办呢?楚经理为此失眠了好几个夜晚。后来征询了几个朋友的意见后，决定采取如下方法，来加强项目组成员对于ERP系统的信心。
一、 邀请一个ERP项目成功企业，来公司进行宣导。
首先，楚经理觉得有必要，邀请一些ERP项目成功的企业，到公司来进行现身说法，让他们用自己的切身使用的感受，来说服这些“顽固”的项目成员，让他们知道ERP系统的好处。问题是，该请谁呢?若叫跟企业没有什么联系的企业，对方不一定肯来，而且，因为项目组成员对于这个企业不是很熟悉，效果不会很明显，他们还会以为是公司跟他们串通，演了一场戏呢。看来，还是应该在公司的 合作伙伴之间，进行考虑。后来，楚经理在偶然的一个机会，从采购那里了解到公司的一个主要供应商，已经上了ERP项目，而且，他们上的比较成功，效果非常明显。
为此，楚经理在采购的帮助下，邀请了这家供应商的项目负责人及其采购经理到公司来进行ERP项目的现身说法，谈谈他们使用ERP系统的经验以及感受。为何选择这家供应商呢?一是他是企业的主要供应商，公司的各个部门如质量部门、采购部门、财务部门、生产部门、仓库部门等，对于这家企业都非常的熟悉，对他们的管理水平也都非常羡慕，以前，屠总还亲自带领他们去这家供应商考察过;二是他是企业的供应商，刚好ERP项目又运行的非常成功，所以，公司可以叫得动他们。
如此做，效果果然非常明显。他们对于ERP进行了全方位的讲解，如讲了在ERP项目过程中，遇到的一些挫折、走了哪些冤枉路，重点讲述了ERP项目上线后，企业管理哪些方面得到了提高。通过他们的介绍，项目组成员对于ERP系统更加有信心，哪些平时还反对ERP项目的成员，也开始转变态度。
楚经理发现，通过供应商短短半天的讲述，比以前公司半个月的动员效果还好。楚经理暗自责骂自己，为什么没有早点想到这个方法呢?
二、 带领带有疑虑的部门经理，去对方实地考察。
楚经理决定乘热打铁，让那些还摇摆不定的项目组成员，去对方实际考察一下，看看他们是如何利用ERP系统提高工作效率，加强作业控制，解决企业管理瓶颈。
楚经理带着采购经理、生产经理与销售经理三人，来到了这家供应商。让他们在系统中，实际在ERP系统中演示了公司的采购单在他们的系统中如何跑，从接到销售订单开始，到生产计划与采购计划，再到采购入库、生产、出货的整个订单流程。同时，公司还联系了ERP实施顾问，全程陪同，对于相关的问题，进行了及时的解答。
如此一圈走下来后，他们对于ERP项目是彻底降服了。回到公司后，他们态度有了明显的转变，从消极的抵抗，成为了ERP项目的积极支持者。从此，ERP相关工作，再也不用楚经理去催，他们都会主动的去做，有时会，他们还会催楚经理，责怪他，ERP项目进度太慢了。
三、 要求ERP实施顾问，对相关人员进行ERP观念的传输。
为了巩固这来自不易的工作成果，楚经理让ERP实施顾问上门，对全体人员进行ERP相关理念进行讲解。前面，都是直接用户从他们自身的使用感觉出发，让项目组成员有了直接的感受;现在，再让ERP实施顾问从理论的高度，讲解ERP系统的相关理念，如成功可以复制、流程的移植、一把手工程的重要性、流程的重组与优化等相关内容。由于有了前期了直观了解，项目组成员听这些理论的东西，也不觉得很单调，大家都听得津津有味。这个效果，比预期的要好。
楚经理后来回想起来，觉得要不是有前面两步作为铺垫，这个ERP理论的培训课程肯定不能取得如此好的效果。
四、 利用屠总的权利，从上而下，对他们进行施压。
为了进一步统一思想，为以后ERP项目的实施扫清障碍。楚经理又建议，屠总要制定ERP相关的管理制度与各个项目组成员的工作职责，从制度上给ERP项目，建立一个保障，以防止项目组成员对于ERP项目的一分钟热度。
在屠总的支持下，项目组建立了相关的工作职责，并且，还制定了相关的奖惩制度，如规定了物料清单的基础资料归谁整理，有谁负责审核校对，有谁负责输入系统，若发现错误如何惩罚，若准确率达到99%以上，则给与他们多少的奖励，等等。
有了制度的约束，ERP项目的工作就井然有序的开展起来。
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