您的位置: 企业管理信息化工程的结果是要为企业建设一套新的稳定而高效的神经系统。因此，无论在国内还是在国外，ERP的成功率是大家经常讨论的一个话题。
的成功率是大家经常讨论的一个话题。技术的骨干力量。他们既要懂企业流程，又要懂IT技术，能够用IT语言描述企业流程，从而具有一定的识别软件、支撑运转的能力，可以成为企业与软件公司合作的基本力量。因此，培训业务骨干十分重要。程的利弊之后，可以招标引入管理咨询商来进行管理咨询，开展流程再造(BPR)。BPR是再造企业组织系统的很痛苦的一个过程，下一步企业神经系统ERP的设计正是要针对这个新的组织系统而不是企业旧的组织机构来完成。
管理咨询商的优势是既熟悉当今世界各地先进的企业管理理念、结构和运作流程，又熟悉管理信息化的原理、方法、路径和市场上相关软件公司的优势与劣势，从而可以为企业设计和组织管理流程再造工作，为引入合适的ERP软件打下基础。在这一阶段，企业应对整个企业管理信息化工作做出统一规划，明确工作重点，确定实施步骤，算清投入产出，对与统一规划不适应的工作流程进行彻底改造和优化。
对于BPR是不是一定要做，目前存在两种看法，一种是一定要BPR，另一种是企业不BPR也能成功实施ERP。我认为，在实施企业管理信息化过程中，BPR不可不做。
第六步：招标采购与二次开发
这是一个选定ERP软件的阶段。必须指出的是，由于我国的企业管理信息化事业还刚刚起步，社会分工协作还不够发达，现在市场上绝大多数ERP软件公司都将前五步工作纳入了自己的工作之中。其实，按照社会化分工协作的原则，ERP软件商们要到企业有了BPR方案后才应来到企业跟前，参加企业的ERP软件招标。通过招标，ERP厂商之间比管理理念、软件功能、服务质量、行业经验、成长能力和价格成本。谁能最好地满足企业需求，谁就能成为企业的合作伙伴。
面对不同类型的ERP软件供应商，大型企业与中小企业的选型战略有所不同。二次开发的原则应该是在基本保持ERP 软件的整体性和稳定性的基础上，使ERP软件充分满足经BPR后企业管理流程的需求。对企业管理有特色的地方，通常需要进行一定程度的二次开发。
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