俗话说，万金难求一人才。可见，企业对于人才重要性的认识，已经非常深入人心。但是，过则不及。有时候，若对企业的能人管理不善，反而会引火自焚。

项目时，经常会遇到这些“能人”。他们仗着在企业中资格老、受总经理的器重，在ERP项目实施的过程中，只知道大呼小叫;一遇到困难时，就怨天怨地，只怪软件的不好，从来不知道自我检讨，怕检讨在手下面前没有面子。下面对员工看着自己的领导不配合，也就跟风反对ERP项目。结果，好好一个ERP项目，结果在一两个“能人”的影响下，闹得这个公司乌烟瘴气。，也会不负责任的发表的建议。其实，我们做信息化的，最怕的不是那些对于信息化一窍不通的员工，甚至连电脑都不会用的员工也不是我们的心头之患;我们最怕的是什么，是那些对信息化管理懂一点点、但是又不是很精通的企业高级管理人才。因为这些人，往往死要面子，可能他们在其他方面上确实有才能，能够独当一面;但是，对于信息化管理方面，他们可能只有半桶水，可是，他们偏偏要把自己当成满桶水，要把自己当作专家。结果，在自己不熟悉的领域上，也瞎指挥。如上面的财务总监当ERP项目负责人的话，若现在有管一个入库单是由仓库来做还是由采购来做的问题上，争议不下，让财务总监裁决。财务总监会怎么说呢?他会说，他先让采购入吧，若采购入了一段时间不行的话，那再让仓库入好了。他这是把企业的管理流程当作什么了，把企业当作试验场了，不经过分析认证，就先让别人试着做? 这是非常不负责任的做法，是瞎指挥。若ERP所有有争议的流程，都如此让员工先试试，不行再换，那ERP项目要到何时才能结束? 这两个字“试试”，要给ERP项目带来多少额外的成本?

　　可见，能人若听不进别人的意见，那对企业的管理，特别是能人不熟悉的项目，会造成多大的损害。对于这种能人呀，我有几条建议。

　　1、ERP系统是一个比较综合的系统，它关系到企业各个部门，跟企业的各个部门的业务都有关系。所以，企业若真的要找“能人”来负责ERP项目时，一定不要让某个方面的能人来承担项目负责人的角色，如让财务专家或者生产专家来担任项目负责人。ERP项目负责人需要的是一个通才，而不是一个专才。专才考虑问题时，容易发生本位主义的错误，即考虑问题时，容易从本身的角度出发。当他们又听不进别人的劝阻时，到那个时候，ERP项目就会被他们带上弯路，给信息化项目带来一定的风险。

　　2、专家能人的定位。那专家能人在ERP项目中到底该起到什么作用的?首先要说明的就是，专家能人在ERP项目管理中，积极作用也是不能忽视的。他们毕竟是某个方面的管理专家，财务总监可能对生产或者销售作业不熟悉，但是，他们对于财务的作业肯定是非常精通的，对于财务管理的流程也肯定非常的了解。对于ERP项目来说，他们在他们本部门的工作内容上，还是有很大的指点帮助作用的。但是，一个部门的能人，不能当作全才来用。个人觉得，部门专家，在ERP项目中，应该是一个关键用户的角色。他可以对其他部门的作业流程有建议权，但是，没有决定权。其他部门的流程该如何走，审核权限该如何定，这些内容还是要有他们自己的专家来定更加合适。

　　3、要给能人带上“紧箍咒”。孙悟空够强吧，那为什么会被唐僧吃的死死的呢。其中有一个很重要的原因，就是唐僧给孙悟空带上了紧箍咒。当然，企业在管理中，也不会真的给能人戴上一个紧箍咒，而是说，是要给他们加个约束。在ERP项目小组中，能人专家也必须听从项目负责人的指挥;特别是当遇到不同的意见时，能人不能乾坤独断;特别是一些他并不熟悉的业务处理上，更加不能臆断。如对于采购经济批量的决定，虽然说，这跟财务控制采购成本有关，但是，财务总监也只能建议采购要怎么处理，最终的决定权，要采购经理根据自己部门的实际情况，做出判断。而不能由财务总监代替其行使职权，那是越权。所以，在ERP项目的过程中，要给能人戴上紧箍咒，不能让他们不受控制。

　
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