您的位置: 笔者发现，以前见诸报端的有关企业ERP成功实施的关键因素大都是站在管理的角度来看这个问题，如企业的规范化管理，流程的统一，企业领导的一把手工程等等。毋庸置疑，这些对于ERP的成功实施有着极其重要和首要的意义，但笔者在实施ERP 4年多来的心路历程中发现，一个ERP的体系架构和如何部署对于ERP的后续实施和推广使用的成败也有着同样的重要意义。试想，如果一个企业成功实施了ERP系统，但在用户的使用反应速度上极其缓慢，系统的安全不堪一击，这样的ERP系统不管在其他方面多么的完善，充其量也是一个失败的系统，在使用的过程中，也会滋生最终用户的抵触情绪。
下面，笔者就自己在海外上线的亲身经历，探讨一下海外项目上线的方法。
中油国际工程有限责任公司是一家代表中国石油天然气集团公司在全球开展石油石化工程承包项目、提供油田全面技术服务、供应各类石油装备及器材的综合性专业公司。公司通过其所属专业子公司面向全球各产油国和油气公司提供油气勘探开发、石化工程建设等方面的综合工程承包、技术服务、销售装备和相关产品。随着公司的迅速发展，海外业务已经成为公司主要的收入来源。
为了适应公司国际化的发展目标，提高管理水平，海外各个项目点的财务数据是否能及时获得，就成为摆在高层管理者面前的一个难题。公司于2001年底成功实施ERP财务管理系统，解决了以前国外财务数据不能及时传递到总部，不能快速为公司高层提供决策数据的问题。目前，已经在海外16个国家，42个项目点，成功实施ERP财务管理系统。笔者就在海外项目点实施过程中需要注意的问题略作探讨，希望和有兴趣的读者进行交流。
实施ERP是一个复杂的工程，在国外实施ERP上线，考虑的因素更多，下面就能想到的问题分别进行说明：
一、数据拆分准备
ERP系统是企业资源管理系统，管理的不仅仅是财务信息，很多方面的业务信息也需要录入系统。如何把旧的财务核算系统的数据准确迁移到ERP系统呢?数据拆分的大原则是，能够在不同子模块管理的信息在子模块录入，不能够归入某个子模块管理的信息，在总账中录入。在这个工程中，需要和项目财务人员进行充分地沟通，业务核算方面的需求，要征求项目财务人员的意见。下面就分别针对不同的模块进行论述：
* 项目模块
笔者所在的公司，已经针对下属专业性质不同的子公司设置了各自的项目核算办法，并且设置进系统。不同的海外项目，根据自己公司的项目特点，在数据拆分准备的初期，应该根据项目的实际管理需要，设置自己的项目树。如测井公司在某国有4个项目，每个项目根据作业的不同阶段，又要分为测井、测试、录井、解释四个专业，这些专业需要归集到不同的施工队伍，然后结合科目又可以把成本对象细分为4个层次进行管理。如100560101为10056单位的测井项目，项目信息是在凭证中和具体的科目相结合使用的，如果要核算劳务成本中的人工成本，项目信息可以按照，资源类型、资源种类、资源子类等细分。例，资源类型分为:直接人工等成本核算对象; 项目资源种类细分为: 直接工资、直接奖金等;项目资源子类再可细分为: 中方人员、当地人员、外籍专家等。项目模块需要管理的信息，其他的模块，如应收、应付、总账、资产等都可能用到，因此在项目实施初期需要最先确定下来，设置进系统。
旧系统中有关项目的成本、收入等需要按照不同项目核算的数据，根据ERP系统项目模块的设置，按照不同的交易币种，拆分到不同的项目中去。
* 应收模块
应收模块管理主要用于管理与客户的往来，管理应收账款的余额，客户的余额等。主要的功能有：管理客户、应收挂账管理、收款管理、其他应收款、预收管理、应收票据的管理、应收账款的维护等。在应收模块中，需要将项目点有业务往来的客户相关信息设置进ERP系统，以便系统进行有效管理。
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