您的位置: 当然，在这个过程中，CIO还需要充分理解自己企业的行业特征，以及企业的经营模式，企业的现状(经营现状，管理现状，信息化现状等等)。
2、系统选型阶段
在系统选型阶段，CIO可能就会开始面临来自各方的压力和挑战。我相信很多人看过《圈子圈套》，那里面有对各方在选型阶段的生动刻画。
1)甲方。
由于甲方人员对ERP知识的掌握程度不同，可能导致对ERP的认识和期望不同。CIO在选型之前，一定要对参与选型的人员进行ERP原理的培训和考核，使他们认识到ERP的价值所在，能做什么，不能做什么。避免最终由于认识不一导致的冲突。
同时，CIO需要仔细考虑选型小组的人员构成结构。不能重业务轻技术，更不能重技术轻业务。
当然对于由于相关人员的职业道德和职业素养造成的选型问题，需要公司从制度上予以解决。对此问题，CIO也可通过在评标规则中增加适当的条款(比如，选型小组核心成员的一票否决权等)予以控制。
2)甲方关联方
很多企业有上级单位，或者企业的ERP项目是由上级单位投资的。这个时候，需要CIO有比较强的耐心和沟通能力。既要充分尊重各关联方的意见，同时也要坚持以我为主的原则。
在这种情况下，如果CIO能够得到企业一把手的大力支持的话，情况就会好很多，问题解决起来也会相对容易。
3)产品供应商，或代理商
产品供应商在这个阶段会用尽各种办法来获得合同。大致不外乎以下几种主要手段：
A、夸大产品功能。这种情况是最常见的。我想应对手段也有很多，这里不再多说。
B、客户参观。一般供应商推荐的客户很少会有说产品有问题或者不行的。这个时候就需要CIO多找几家不是供应商推荐的客户去了解一下实际的应用水平了。一来可以真实了解供应商产品的情况;二来如果将来选择了该供应商的产品，也多了一个交流的伙伴。
C、做关键人员的工作。这种情况CIO最好的应对办法就是建立起选型小组的责任机制和多沟通。
D、夸大产品的平台适应性。有些公司的产品明明在某些平台上的支持程度不是很好，但是考虑到甲方的成本压力，会极力推荐用户采用该平台的产品。
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