，有了BPR“垫底”，就把信息化仅仅当作“穿一件新衣服”这么简单的事来看待。但实际上，BPR作为一种具有穿透力的管理思想，的确能让企业家在思考企业信息化建设的过程中保持清醒，认识到信息化的复杂性;但是，正如当前管理学界对于“回归基础管理”的呼唤一样，企业基础管理的规范和健全，才是信息化建设的根本所在。部门来主导项目小组。联想ERP成功的一条经验就是：他们曾经让IT人员主导业务流程改造，结果难以推动工程进展。后来他们决定让熟悉业务的企业高层主管来主导ERP项目小组，结果消除了BPR的障碍，推动了工程的顺利进行。，为业务流程再造定义基准。尽管一些专家认为BPR不应当拘泥于当前流程，但在实际工作中，忠实地描述现有流程，在此基础上寻找流程再造的突破口还是最直接的方法。此阶段的工作可以分为两步：首先表述现有流程;然后分析现有流程。联想在推行BPR时，就曾经画出了现有工作的80多个流程，在此基础上经过分析，发现了应当进行改造的流程。、BPWIN等都可以在此阶段使用。

　　实施新流程：新的流程是否可靠、方便、完善，还有待于这一阶段的检验。在BPR实践中得到的经验是：在此阶段，工作方式的变革容易产生一些困惑，需要通过管理层、项目组和员工之间的广泛沟通来消除矛盾。例如，有一家烟草公司在实施BPR的过程中，由于改变了工作方式，引起了采购部门和财务部门的争议，双方都认为应当由对方来输入一类单据。最后，实施小组的负责人从物流的合理性考虑，决定由采购部门输入。经过一段时间的训练，终于使得员工熟悉了新系统，结果工作效率得到很大提高。

　　流程评估：业务流程再造结束后，就可以根据项目开始时设定的目标对当前流程进行评估，看新的流程是否达到了预期目标。

　　持续改善：一次BPR项目的实施并不代表公司改革的任务完成，整个企业的绩效需要持续改善才能实现。这种持续的改善实际上就是不断对流程的分析和改变。

　　按照这里提出的步骤，BPR可以有规划地进行。但是，这并非成功的保证。BPR类似一个乐队以一个全新的风格演奏一支乐曲，既要大胆创新，又要小心谨慎。不少企业却是大胆有余，谨慎不足，难怪哈默认为美国企业70%的BPR都是失败的。

　

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