您的位置: 那么，到底谁应该参与实施团队呢?选择中层管理人员。他们既了解公司策略和具体的流程，又将是软件的关键用户。由于他们将决定如何使用新的应用系统以及业务流程的长期走向，他们应被赋予充分的授权，以制定与实施相关的决策和获得高级管理人员的支持。
即使配置了合适的实施团队，低估实施战略重要性还可导致另一个常见错误，也就是，没有给予实施团队足够的时间来完成实施项目。当选定了实施团队成员后，一件很重要的事情就是保证其他员工接管他们的日常工作，以便其专注于实施项目。很多情况下，我看到员工被分配到项目实施组，但同时还需要在实施ERP软件的同时继续负责其日常工作。这不是一个长久之计，因为很快实施项目就会因资源缺乏而受影响。这时你不得不叫停实施项目，或者就只能利用这些不充足的资源继续推进项目。这必将在随后的上线阶段引发诸多问题。
2.贪多嚼不烂。
下面我们要说两种ERP速成实施法。一种是在多个地点或位置同时进行软件实施。一些ERP软件供应商和实施服务提供商提倡使用“大爆炸”法，即鼓励企业用户在多个地点的实施项目同时上线。但是，事实证明，这对于企业用户来说通常十分困难。
在多数情况下，最好一次只在一两个位置同时实施企业应用系统。这有助于企业用户和实施顾问发现和解决实施团队定义的商业模式和流程中的缺陷。
另外一种欲速则不达的方法表现在一次性对企业文化进行太多显著的改动。当你购买软件包时，你购买的不仅是技术——而且是一种可改进企业效率的商业模式。
通常，一个应用系统的某些功能元素可代表你现在没有的业务实务，其原因可能是你的企业文化还不包括这些实务，或者你的遗留系统现在还无法支持这些实务操作。这些流程改进和最佳实践方法为推动业务发展创造了绝佳的机会，但是同时实施所有的功能又是你现有的管理结构和员工队伍所无法承受的。我们都知道食用维他命 C有助于健康，但是如果一次服用过多的维他命C则会带来不良的副作用。
为了避免速成带来的损害，我建议采取一种循序渐进的方法。在项目实施之初，与内部的职能经理进行沟通，以了解添加不同的新功能是否会为他们造成很大的压力。有时，你的企业可先上线遗留系统中已有的功能。然后，当你觉得已度过最初的稳定期且适于实施更多功能时，再安排附加软件的实施。
3.新软件是遗留系统的简单重复。
一味求快求变可使你的企业应用系统实施陷入困境，但回避变化同样不利于软件实施。
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