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摘要：在分析困扰企业发展的几个主要问题的基础上，详细介绍了合肥合力股份有限公司实施MRP II的过程和取得的应用结果，最后总结了实施MRP II的经验。
关键词：MRP II、应用、管理、创新
安徽合力股份有限公司MRP II项目自1994年底实施以来，取得了显著的经济效益，1995年被安徽省评为“计算机辅助管理示范单位”，1997年又被机械部评为“中国机械行业企业管理重大创新成果奖”。该项目的成功实施，为我国国有大中型企业成功实施MRP II提供了许多有益经验。
1．工厂概况及实施前所存在的问题
安徽合力股份有限公司是原机械工业部生产叉车的专业骨干基地，在全国机械行业前500家企业中排第88位，并在叉车制造业中连续六年位届第一，生产叉车已有30年历史。该厂现有职工4000多人，投术力量雄厚，制造经验丰富，测试手段齐全，荣获部、省20多次嘉奖。1996年年产叉车4338台，年销售额4－5亿，创利4300多万元。
1985年，该厂引进了日本TCM叉车制造技术，产品系列、品种迅速扩展。先进技术的引进无疑带来了生产力水平的大幅度提高，但同时也提高了对生产管理的要求。随着时间的推移，越来越多的问题困挠着企业的发展，这主要表现在：
－－复杂的生产组织方式造成了生产准备周期长，紧急生产计划调度多，物料布置尤其是外协件的计划不尽科学，作业计划由于应变能力差而使实际执行率较低；
－－生产装配线的不协调，常因缺件而停工，“瓶颈”现象突出；
－－由于缺乏实时生产监控，车间调度效率不高；
－－进一步提高生产能力的难度大，主要表现在产品配置时间过长，关键工序产生瓶颈，按期交货不能保证，流动资金和在制品占用较高，成本中的企业管理费居高不下等；
－－原有生产体系受到严重挑战，迫切需要解决产、供、销、财的协调问题。
以上所有问题都对企业的发展提出了新的要求，也是经验管理所不能避免的。如何才能解决这些问题？这显然要求企业必须进行管理创新，应用新的管理思想、管理组织、管理方法和管理技术解决在激烈竞争形势下所遇到的新问题。
正如该厂高层领导所认为的，推行MRP II实际上是一个全面推进管理现代化、科学化的过程，在一定意义上讲，可以说是安徽合力股份有限公司迈向21世纪，在国内国际市场日趋激烈的竞争中求生存求发展的一次管理革命。
2．MRP II的引入和实施过程
在种种压力面前，厂领导开始考虑有必要对企业管理进行全面的改革。1991年，在厂领导的倡议下，专门成立了MRP II研究小组，开始了MRP II应用的调查研究。
首先挖掘现行管理存在的主要问题，并提出了实施MRP II的必要性及可行性。同年9月，该厂与北京航空航天大学合作，于1992年4月完成了安徽合力股份有限公司CAD／CAM/MIS总体方案设计，从而正式拉开了该厂MRP II项目实施的帷幕。l992年至l994年，该厂先后派出多批专业人员前往沈阳第一机床厂等11个已有过MRP II推行经历的企业进行专项调研，学习和了解其实施的经验教训，为后来的实施打下了基础。
在充分的对内需求分析和对外市场调查的基础上，进行了可行性研究。对目行开发和购买商品软件等多个方案作了可行性分析。比较和选择。鉴于自行或合作开发大型软件开发和实施周期长、维护困难和费用高、系统设计固守企业管理现状和缺乏先进管理思想等缺点，最后采用购买MRP II软件的方式实施企业管理信息系统。
企业为了选择合适的软件，确定了筛选的主要条件：
－－软硬件平台对企业需求的适应性；
－－软件的先进性和企业特点（生产、经营和产品结构等）的适应性；
－－供应商的信誉度；
－－供应商实施服务的能力和水平；
－－价格。
统过一年多的调研、比较，最后在三家美国软件和两家国产软件中选择了美国EMS公司的TCM－EMS软件，并于1994年4月正式签约购买一套软件及相应的技术服务。应用模块第一期包括：库存管理，物料清单，标准工艺，主生产计划和粗能力计划，物料需求计划，车间作业控制与细能力计划，客户订单处理，采购申请，采购订单处理，标准成本，作业成本，应收帐，应付帐，总帐。1994年7月，与合肥工业大学网络工程部签约，合作建成TCM－EMS硬件环境，三个月内完成了硬件和软件的安装、调试、投入运行。
在项目启动的同时，由第一副厂长带队，在北京由供应商进行了为期一周的MRP II系统原理和战略实施方法培训。培训后供应商派美国APICS资深专家和实施人员与厂方一道讨论制定实施方案和计划，并介绍美国同类叉车厂的实施经验。
经过一年努力，完成了基础数据（项目主文件、物料清单、标准工艺）整理及输入，实现了库存管理和跟踪、产品明细表和工艺路线、产品配置、标准成本的使用等，并开始原型测试，实施计划和生产，启动采购和销售以及财务系统等。
1995年10月，更新服务器，完成TCM－EMS V5.0版本向V5.1版本的转换，并同供应商签订第二期合同。第二期合同应用模块包括：责任与担保，条码数据采集。1995年12月，系统提交阶段性验收，并通过验收。
1996年实施又上了一个台阶，先后实施了车间作业和细能力管理、采购管理、销售管理、主生产计划和粗能力、物料需求计划、以及作业成本等财务管理子系统。
1997年初通过了中国机械行业企业管理现代化创新成果审定委员会组织的审定。
3． TCM－EMS的应用和结果
EMS的实施是一个系统工程，需要全员的参与。
其具体过程包括：
－－建立项目领导小组及相应的功能小组；
－－从领导到中层、基层人员的相关培训；
－－在EMS专家培训指导的基础上，培养自己的骨干力量；
－－编制切实可行的实施计划，按计划有步骤执行；
－－将实施与生产实际相结合并进行原型测试，实施的过程即解决管理难题的过程。
有了上述实施保证，管理信息系统的应用就有了基础。具体的应用成效可通过实施前后对比得出。
（1）库存管理应用
通过ABC、循环盘点、实物盘点、物料跟踪等库存管理方法，降低了库存资金，l994年上半年的库存资金从4700万下降到3600万，1995年下降到3000万，创直接经济效益80万元。库存周转次数加快，l994年库存周转次数是4.4次，1995年达5.7次，增幅达29.5％。库存服务水平有了提高，使各管理部门能够及时掌握库存动态信息，从而减轻了管理人员繁琐的事务性工作，提高了人员素质，积累了实施经验。
（2）产品配置器应用
产品配置器应用是比较复杂的，它不仅使用常规的物料清单和模块式物料清单，还要使用矩阵式物料清单结构。产品配置方法不仅使用性能／选项配置，而且使用基于规则的配置方法。产品配置器的使用解决了叉车产品变型非常多、工作量大这个难题，大大简化了物料清单的编制。产品配置原理与企业从日本引进的TCM产品设计技术不谋而合，从而使设计技术在生产管理中得到有效的贯彻落实。
（3）供销链、生产计划和作业计划管理应用
应用产品配置器，在构造好矩阵物料清单和标准工艺、性能选项表和配置规则后，销售人员在客户订单处理中便可根据系统提示进行产品配置，自动得出唯一的产品结构和制造工艺。在成本管理和报价时，利用性能和选项表，可以随时查询任一种产品或零件的标准成本，极其方便地进行不同产品配置的成本和报价比较。在生产计划和作业计划编制时，可以分别作通用件计划和专用件计划，并在车间作业控制中执行，方便地进行库存型和订单装配型生产的混流生产组织。
通过综合应用产品配置器、采购管理、销售管理、物料计划和生产作业计划子系统，交货期平均缩短了15天左右，计划兑现率比实施前提高了20％。
（4）成本和财务管理的应用
利用成本系统，工厂在与日本、德国公司进行合作谈判时，快捷准确地得出了标准成本数据，为谈判赢得了时间。根据谈判的要求，利用基础数据，按产品配置器快速生成标准成本，提高工效20～30倍，大大减少了成本核算人员的工作量。
由于资源共享，日记帐规范严谨，应收帐、应付帐更有效、实用，各种报表制作得心应手。
（5）信息数据标准化和规范化
根据1995年12月统计，形成的静态数据量有：项目主文件1．2万条，计10万条记录，29M；工艺主文件13万条，41M；加上其它数据合计143万条。库存数据准确率达98％以上，物料清单数据准确率达96％以上。
4．实施经验总结
MRP II项目是高技术项目，投入大，实施周期长，涉及面广。更为重要的是，MRP II不仅仅是管理技术上的革新，而是整个管理体制、管理思想的创新。MRP II的成功将为企业带来难以计量的效益，这正是MRP II的魁力所在。但不可否认，MRP II项目实施的成功率并不能令人满意，许多企业在巨额投入之后却见不到预想的收益。其中原因是多方面的，不同的企业有各自不同的情况。通过本案例，以下几点是值得总结的：
（1）管理信息系统是一项特殊的高技术项目，必须按高技术项目的特点和项目管理过程进行科学实施。企业必须充分剖析本企业的实际情况，确定开发还是购买软件、以及如何选择一个合适的软件和供应商，这是实施成功的前提条件。安徽合力股份有限公司是一种典型的多品种小批量的生产方式，决策的思路也就清晰了。在这一方面，安徽合力股份有限公司在项目前期应用的是走出去、请进来的作法。
（2）必须从领导和培训上对MRP II项目提供支持。有人讲MIS项目是一把手工程，可见领导的直接参与是项目成功的必要条件。人员培训是MRP II成功的另一支柱。MRP II系统最终用户是应用人员，所以全员参与是必不对少的。安徽合力股份有限公司高层领导直接参加培训，培训后一方面可更好地对项目进行管理，另一方面自己当老师，进行动员，并在厂报上宣传MRP II原理和项目实施进展。
（3）先进技术项目的实施的成功与否均与人有很大关系，如何组织实施小组的人员是实施的关键。安徽合力股份有限公司从项目一开始就强调应用部门经理人员的参与，并从各部门派2名左右业务骨干在进行日常工作的同时，保证参加项目的实施时间。少数人员抽到实施小组专职实施，实施后回到原来的部门。
（4）国外有人统计，实施成功的首要因素是企业高层的支持，其次是咨询公司或供应商咨询专家的咨询。安徽合力股份有限公司在实施中与供应商一直保持了良好的合作关系。一方面有一个互惠互利的合同并依合同执行，另一方面在实施过程中要求大同存小异，相互谅解。我国MRP II市场尚不成熟，有的供应商在用户的要求下，承诺一些不切实际的要求。如有的用户要求供应商保证其MRP II项目实施成功，要知道，MRP II项目实施的主体是用户，供应商只是客体，没有主体的参与，项目是不可能成功的。在这方面有许多经验教训。要MRP II项目的实施成功率提高，规范供需双方的行为，迅速完善我国的MRP II市场也是必要翌的。
（5）好的实施方法可以做到事半功倍。安徽合力股份有限公句在实施项目中使用了高技术项目的战略实施方法：
－－确定项目的宗旨；
－－建立长期和短期目标；
－－精心制订战略计划以实现目标；
－－战略实施：
－－评价、检查和调整战略实施，并使用与供应商有关的实施工具，确保实施的顺利进行。如分阶段进行实施和验收，应用美国Oliver Wight公司的实施检查清单（Checklist）和EMS公司的实施任务清单（Tasklist）进行检查，并根据评价和检查结果进行调整。
（6）企业不断变化才能不断创新，处于领先地位。安徽合力股份有限公司高层领导在整个项目实施过程中，要求厂方实施人员不要过份强调企业的现状，强调把现状同软件系统中的管理思想进行比较，对先进的管理思想一定要通过改变企业的现状尽可能采用，对其企业确有特殊要求的地方才进行二次开发予以解决。借助引进MRP II系统引进国外的先进管理思想，提高企业管理水平。
