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近来由于看到很多管理咨询项目成败的讨论，引发我的一些思考，于是，想到对系统工程领域做了一些研究，和这个领域的专家进行了一些专门的沟通，结果发现，颇有借鉴意义。
系统工程领域也是博大精深，在对系统的概念、系统工程学科、系统工程方法论、各种系统建模和分析技术等有所了解以后，可以发现，由于各种管理咨询与IT服务项目也符合“系统”的定义，而且是属于“大规模复杂系统”，所以系统工程中的一些原则和方法也是适用于管理咨询与IT服务的各种项目。
比如，系统工程中谈到一点：谁应该承担项目失败的责任？
大家都知道麦肯锡和实达纷争，各家咨询公司在项目里有时也被客户“提示”：“这个项目关键在你们，咨询公司最后是要负责任的。”
而系统工程的经典理论里，是这样阐述：
在系统工程中，涉及到以下几种人员：（为阅读方便，用表格来叙述）
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人员 |
特征 |
和咨询服务项目 的对应 |
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决策者 |
能够采取行动去调配资源以改变系统的内容。承担风险和成败的责任。 |
当然是“企业一把手”了 |
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提出问题者 |
对某种态势感到不安，领悟到现状和目标不适应，或模糊地感到事情可以做得更好些，但往往不能明确表达那种不安的心情和设想，也说不清应采取的解决方法。可能不是决策者 |
可以是售前阶段企业的参与决策者，也可以是售后阶段企业的业务主管 |
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委托人 |
接受决策者的旨意，委托他人从事某项系统分析工作，起到决策人和系统工程人员之间的中间人作用。有时可能决策者就是委托人 |
企业方项目经理 |
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系统工程（分析）人员 |
是专业人员，应处于不涉及自身利益、没有偏见的位置，在回答委托人、决策者的问题时，既不用说“同意”，也不必说“不同意”，只需说“知道了” 。了解决策人和委托人的目标及其对问题的理解和对系统分析的期望。提供各种分析信息、观点和建议，为决策者提供判断的参考和依据。不对决策后果负责。要抱有这样的认识，即决策者和委托人实际上并不明确他们自己的目标究竟是什么。系统工程人员其实无法完全弄清决策者的评价准则和期望目标。 |
咨询顾问，一定程度上也包括企业方的项目小组。从左栏可见，咨询顾问既需要了解决策者的意见，也需要了解委托人的意见，他们的意见也可能是不一致，这时候就需要咨询顾问进行有效的沟通与协调。 |
决策者对成败负责，系统工程人员不对决策后果负责。这是经典给我们的观点。有道理吗？
结合实践来看，特别是结合中国咨询市场的成熟度来看，不完全对、也不完全错。这里面，既有服务契约关系的考虑，又有客户与咨询机构双方诚信的考虑。更何况，国际咨询行业过往通行的“不按成功取酬”的惯例，也不是在100%的应用，有些咨询机构已经开始提供伴随着连带责任的契约服务。
