柯总：

谢谢对厦门信达网络的了解！在厦门信达，我们提得更多的是成本管理，而不是成本控制。所以我可能更多的从公司运作的层面上谈项目成本管理。

现在国内很多软件企业把成本管理理解成压缩成本，降低研发费用，这样的成本管理显然是片面的，单纯依靠项目成本高低来评价项目成败显然是不合适的。运作企业，应该讲究投入产出比，项目成本管理也不例外，不一定最低的项目成本就一定是最好的成本管理。

因此厦门信达提出的全面成本管理，正是基于客户满意、绩效提升、组织目标三方面展开的多维成本管理体系。也就是说，把项目的成本管理通过制度搭建，贯穿到客户管理、质量管理、员工激励、员工考核、公司战略等环节，改变企业原有的被动应激成本变化的窘境，促成每个公司成员作为成本管理单元，从而达成公司成本管理目标。

要在这次访谈里把整个公司的成本管理整体介绍一下，我想还是有一定难度的，那就选择两个阶段，简单的浏览厦门信达的成本管理体系。

项目成本估算阶段。商务人员在公司内部办公系统上建立根据权限访问的项目档案，其中含市场推进情况，财务人员建立该项目的成本档案；行业专家参与方案的咨询、规划和编写，并和项目经理一起制定出初步的项目开发计划和风险预测，其中包括里程碑计划、人力资源计划等，逐步迭代完善，使之具备可操作性，并提交技术评审组织评审； 财务部根据该计划对项目成本进行评估，借鉴行业和公司以往经验，并根据公司对该项目是否具备产品化的前景，做出最低报价和理想报价，提供销售人员作为价格谈判的基础。合同确定后，我们会根据合同标的额、前期费用、成本评估，利用公司内部的计算公式对销售环节贡献的人员进行激励。

项目成本跟踪阶段。合同确定后，项目经理在公司授权下，从各部门中挑选项目组成员组建开发团队。其中开发团队必须包括软件开发过程中各个角色，并确定测试、服务人员；制定内部项目开发合同，定义项目成员角色，根据前期项目工作量和风险、难度评估、确定难易系数，确定项目组成员贡献系数；在SEPG组织的指导下，裁剪公司制度规定的软件开发过程，重新审核里程碑计划。项目开发过程中， SQA代表客户方全程对软件质量进行监理。项目开发结束后，根据实际发生的成本，对项目成本进行核算，根据贡献大小进行提成发放，商务人员的部分提成也留待项目验收后才兑现。这样在项目推进过程中，通过SQA确保软件质量；通过商务和技术协作，实现在低成本下的最大客户满意度。

上两个阶段可见，我们是围绕客户满意，采取“制度约束，激励引导，各部门参与”的手段来实现全面成本管理体系的。

（2）项目管理者联盟：柯总，现在很多IT企业中都在大力提倡人本管理思想，请问厦门信达的项目管理中，人本管理思想有哪些具体的表现？

柯总：

厦门信达作为国内最早上市的IT企业之一，早在上市之前就在国内率先提出“法人资产=货币资本+人力资本”，“以人为本，服务社会”等观点，显示企业重视和提倡人本管理，核心理论架构在麦格雷戈XY理论和马斯洛的需求理论之上。

第一，弱化约束，突显激励的引导作用。弱化约束不是不约束，而是在项目管理制度框架内，通过激励手段，实现自我约束和自我激励。我经常做这样一个比喻：马儿跑得慢，我们用鞭子抽打，结果是，我们累，马儿也疼，我们完全可以采取另一种方式，就是在前面放在马儿爱吃的草，让马儿自己努力的往前跑。这个故事体现了厦门信达的做法之一：制度只是约定了赛道，激励是激活潜力的工具，也就是第一个问题我提到的“制度约束，激励引导”。

第二，强调协作，提倡能力的自我张扬。我还做过这样一个比喻：我们在量手长的时候，一般都从中指量起，因为中指比较长。项目团队也一样，要由具备不同特长的人组合在一起，通过协作达到组织目标，项目团队某个技术方向水平高低，不是看整体，而是看团队中是否有相应的项目成员。因此通过提倡能力的自我张扬，在协作下促进员工的良性竞争和互动。

第三，增进信任，充分授权的情感需要。我曾经带过一个新的团队，如何缩短磨合期，降低因信任不足所带来的项目风险成为团队建立的首要问题。当时，采取了一个做法，就是让他们每人选择自己最擅长的领域给大家做几场讲座，也就是通过能力的自我张扬，在短期内让项目组成员互相了解对方的长处，建立信任感，后来我把这样的方式叫“团队自我培训”。这是项目成员的横向信任，而来自组织体上下级的信任，主要通过充分授权实现的。当然充分授权不是放任自由，公司层面上也会借助人力资源手段对执行力进行考核，并及时调整因授权不充分，或者因项目成员能力欠缺所带来的潜在问题，这样既满足了员工的情感需要，也规避了企业的风险。

第四，加强沟通，自我改进的良好氛围。厦门信达历来重视企业的正式和非正式的沟通，提升上下纵行和横向沟通的效率。通过项目经理负责制，以项目团队沟通为主，减少跨部门沟通，提倡非正式沟通。我曾经带过一个产品团队，几年内没有任何人员主动离职，这就是非正式沟通的作用。非正式沟通满足了以人文平衡为中心的沟通渠道，能及时发现项目组成员的心理波动，及时通过人力资源手段进行干预，实现团队在沟通中的自我改进和发展。

    简言之，从尊重人性出发，在制度框架内满足不同成员的差异需求，是厦门信达的“人本管理”思想的灵魂和精髓。

（3）项目管理者联盟：柯总，厦门信达网络对培养和提升项目经理和项目成员能力方面，有哪些举措？换句话说，您的公司是如何培养优秀项目经理的？又是如何提高项目成员能力的？

柯总：

可以这样说，项目经理的整体素质决定着软件开发企业的生存与发展，我始终认为项目经理是需要潜质的，通俗一点说，就是需要具备相当的“情商”和“智商”，缺一不可。那就先讲一下，我的公司是如何选择优秀项目经理的坯子。项目管理就是为实现组织体目标，协调人、财、物而展开的一系列活动，这就要求项目管理的负责人也就是项目经理，必须有勇于承担和善于承担责任的素养，具备认识、把握和实现目标的能力，掌握项目组内外协调和沟通的能力。

基于以上对项目经理能力的要求，很多公司的项目经理培养基本围绕着培训和实务展开的，厦门信达也一样。

在培训方面，我们分为三个层次：第一个层次，项目经理基本技能培养，如项目计划制定、软件开发范围界定、项目成本管理、项目管理与跟踪、软件质量管理等涉及CMM3的几个KPA的理论和相关工具培训，这块一般由我们的CMM实施机构协助进行；第二个层次，公司行政制度、财务制度和公司工作规程的培训，这样使项目经理可以熟悉企业的相关制度，有能力且善于使用公司的相关资源，以便充分运用在项目管理中，为我们的客户提供更优质更完善的服务，这块我们一般是由公司人力资源部协调展开；第三个层次，就是职业经理技能培训，如领导力、执行力、时间管理、沟通能力、心理素质等，一般委托第三方培训机构实施。

在实务方面，我经常开玩笑说，项目经理的成长史是一部企业项目失败的血泪史，这句话说得有点过了，但反映了一个非常实质的问题，那就是理论和培训是造就不出优秀项目经理的。每个项目千差万别，特别是由于电子政务方面的特殊性以及和委托方沟通的对等程度，即使再成熟的企业，都可能遭遇因项目管理失误所带来的风险。因此，在实务方面，公司一般要采取相关的管理手段规避这一系列风险，如一般项目经理在项目实施过程中接受资深项目经理和SEPG主管的双重质询和跟踪，采取传帮带的方式等等。

所以要成为优秀的项目经理，心理素质、判断力、学习能力都很重要，我们也力争在这些方面采取一些相应的配套制度。至于如何提高项目成员的能力，我想有机会介绍一下我们的“团队模型”也许就可以很清楚的看出来。

（4）项目管理者联盟：您对软件项目管理经验非常丰富，那您觉得软件项目团队建设的关键是什么？

柯总：

这个问题问得很好，也很及时。在前一个问题中，我谈到了“团队模型”这个概念，那我就介绍一下。在TSP团队模型或者RUP团队模型中，大都是沿袭瀑布式开发的角色定义，而我们改进了该模型：我们把沿袭瀑布式开发的角色，如项目经理、系统分析员、系统架构工程师、编码人员、部署人员、测试人员等称为纵向角色；把按照开发过程同一时间维上的不同分工角色称为横向角色，如编码复审员、效率复审员、规范复审员、配置管理员等。看起来角色很多，但同一个人可以兼任不同角色，这样的好处就是他们必须在每天规定的时间内去理解设计人员的设计思路，阅读和学习其他编码人员的代码，行使代码、效率和规范的复审，通过这样潜移默化的学习，全面提高自身的水平。我把这个模型叫“成长型的软件开发团队”，这就回答了前面的“如何提高项目成员的能力”这个问题。

前面几个问题中，事实上也阐述了软件项目团队建设的关键问题，如优秀的项目经理、良好的沟通环境、人本管理等方面，那些都是比较宏观的概念，但渗透到微观环节来看项目团队建设本身，我认为“稳定”和“发展”是优秀项目团队所共有的特点。

我曾经通过人力资源角度分析过项目团队的心理支撑，发现了一个很微妙的问题，特别是对于一些不是很成熟的团队，当项目组某个成员含项目经理，成为项目中必需的角色，他们的心态会有微妙的变化，就是个人需求层次的非理智提升。我们要尊重他们的需求，但也不可忽视这种诉求最后转变成和公司的博弈，如狮子大开口的加薪要求。而我们的团队模型，使得项目组成员对彼此工作内容非常熟悉，削弱了个体在项目中的作用，形成团队内在的平衡制约，规避了这样的风险。
其次，另一种团队情绪的滋生，就是“失衡”状态下团队成员的消极心态。在软件企业中，技术人员的流失绝大部分是因为内部失衡引起的，也就是自己的期望和回报在相同水平人员中的不对等。从人力资源角度上，在外部失衡不是很厉害的情况下，内部失衡才是影响团队稳定的致命因素。说白一点就是说，在同样技术水平的情况下，如果我们公司的薪资比其他公司低一点，并不构成团队成员辞职的重要因素；相反的，在项目团队中，技术水平接近的成员不能得到平等的回报，却是成员离职的最主要因素。

当然长期的平衡绝对不是好事，平衡只能使整个团队失去活力和发展的能力。这时候，我们要适时的送一些有潜质的成员出去培训提高自身能力，破坏团队自发的平衡；或者引进有能力的人员来激活这个团队。

谈了那么多，总结一下就是：优秀的团队主管，稳定和发展的团队结构，富有战斗力的团队成员是团队建设的关键。

（5）项目管理者联盟：您公司做项目管理时，是如何做好软件项目范围控制与质量控制的？

柯总：

事实上，所有软件公司面对信息化经验不足的客户，经常听到一句话，“功能就这些，你们大体做一下看看吧”，很多软件企业因为急着签单，就会根据客户的大体需求，兴冲冲地完成一份边缘界定不清、现有流程没有优化的需求规格说明书，答应客户“一切没有问题”，而实际上一切的问题才正式开始。我们公司在前几年也出现过这样的问题，直到后来我们认为软件项目范围的控制不仅仅是技术人员的事，这个问题才逐步得到解决。

第一、加强商务干预，引导客户接受业务咨询。客户都是很理智的，他们欠缺的只是经验，当客户关系到一定程度后，我经常会和他们开玩笑说，“做软件和建别墅一样，你不能光说，我需要卧室、客厅、卫生间、厨房，你还要说面积可能有多大，你如果不愿意告诉有多大的面积，也需要说明需要几个卧室，几个客厅等等，这样才可以根据布局估计至少需要多大面积，然后根据规划弄出户型图，不能等别墅快建完的时候，才要求改变地基和结构、增加窗户，当然如果在框架内小小的修改那是可以的”等等。这样，客户会很理智地接受事前必须业务咨询、业务必须细化、原有流程可能需要改造等思想，而且认为这是负责任软件企业的做法。商务的干预，让业务咨询工作得以顺利的开展，也使得方案可以得到充实、细化和完善，同时再借助原型，促使项目的范围界定清晰；
第二、完善需求管理，要求客户接受变更控制。我们公司内部有相应的需求管理规程和需求管理工具，但开发过程中的用户需求变更是不可避免的。一般要求客户发生需求变更时，需要签字确认《需求变更单》，然后公司会根据需求变更等级，由编码人员、项目经理或者组织项目评审小组对需求变更提出处理意见。涉及用户不合理的意见，一般由商务人员出面协调；涉及大规模的功能增加和变更，及时向客户方提出费用增加意见，在第一个问题中我也简略的谈到了商务在开发过程中的作用。

因此，我们公司的软件项目范围控制事实上是由商务和技术共同推进的，在质量控制方面也禀持相应的观点，那就是全面质量管理的思想。

软件质量管理的目标就是满足客户的需求，达到客户的最大程度的满意。因此，我们公司在软件开发过程中强化服务意识，促使软件开发由传统的技术主导型向服务主导型转变，所以服务质量成为考察软件质量的指标之一。一个千疮百孔的软件，服务质量能好吗？所以软件质量应该包括两方面：软件产品本身质量和服务质量。

为了确保软件产品质量的稳定性，公司制定质量管理规程和成立专门的SQA组织，代表客户方对软件进行监理，并通过缺陷跟踪工具，全程跟踪软件的缺陷情况；在开发团队内部，项目组成员根据项目团队角色分工对软件进行单元测试；为了保证和验证性能，引入了自动化测试工具；为了提高服务的质量，公司建立了客户服务跟踪和管理系统等。这些管理相辅相成，从不同角度提升了客户的满意程度，因而在2004年，我们公司的软件产品获得了福建省“用户满意产品”的称号。

（6）项目管理者联盟：另外，柯总，请跟据您公司多年来做电子政务系统的经验，谈谈电子政务在我国会有怎样的前景和趋势？