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房地产项目的投资，提高社会经济效益，是房地产开发的永恒主题。笔者认为应该从以下五方面来加强房地产项目开发全过程的投资控制。
一、决策阶段的投资控制
项目决策阶段指参加土地投标、中标至项目立项的过程。正确决策是项目投资的前提，电是控制投资的基础。要达到项目投资的合理性，首先，要对建设项目进行可行性研究，由公司总设计师室配合土地投标的主控部门对地块进行实地考察，并结合规划设计条件进行内部评审，然后根据市场预测、调研、计算和论证，形成项目建议书，为最高决策者提供决策依据。
其次，对规划设计条件的内部评审。根据地块的建筑工程规划许可证的规定以及市场分析的指标，认真比较项目开发规模(总建筑形式和面积、公建配套设施面积、绿化面积、车位数量等各项经济技术指标)和开发建设周期，并确认其可行性；调查地块红线内是否有未拆的建筑物、构筑物和未迁移的地上及地下的电力、通信杆或市政管网等；了解地块四邻的已建或规划的建筑与本地块的关系，是否存在影响日照、环境因素干扰等；施工场地是否具备“五通一平”的条件；项目的大配套情况，市政设施包括给排水、电力、通信、智能、煤气、道路，公建配套包括医院、学校、集贸市场、生活超市等。
二、设计阶段的投资控制
设计阶段是指方案设计至施工图交底的过程。设计将在技术和经济上对拟建项目的实施进行全面的安排。设计方案对工程造价的影响度占75％左右。方案设计应按照规模大小，逐步深入，多方案比较与评估。设计单位不仅要对所承担项目的工程技术负责，还要对项目的工程造价负责。为合理确定和有效地控制工程造价，电应对所选的设计单位进行认真调查和评审，从中选择技术力量强，富有创新力的设计单位。比较有效的方法是进行设计招标和限额设计两种。
总之，规划和单体建筑设计是否合理、是项目开发的决定因素。
结构设计是否合理，在很大程度上决定了建安工程造价。在市场经济条件下，设计单位必须将“合理、经济”的工程设计理念纳入竞争机制，在规范许可的条件下挖掘潜力，促使设计人员自觉地增强经济观念，由“画了算”变为“算着画”，既提高工程功能，又降低项目投资。
三、施工招投标阶段的投资控制
项目施工招投标阶段是指对合格施工方的调查、确定施工方至合同签订的过程，工作内容包括对建安工程的承包商、标底编制单位、设备材料供应商的调查、及招投标合同的签订等。通过工程招标确定合理的合同价(工程造价)。首先，建设单位应考虑签约固定总价合同，尽可能化解施工期间的系列风险。其次，再考虑总价合同或其它形式的合同。编写投标须知时，应将优惠条件等列入报价范围，通过公开、公正、公平的招标，在保证质量、保证工期的前提下获得具有竞争力的工程造价。
开发商还可以通过特殊专业分包的形式，要求分包单位适当让利以达到降低造价的目的。
四、施工阶段的投资控制
施工阶段是指破土动工至竣工验收的过程，是贯彻设计文件和履行施工合同的阶段。开发商在这一阶段的任务，就是要在预定的投资预算和规定的时间内完成开发项目的建筑安装工程，使项目按时投入使用。作为开发商，在这一阶段控制好投资、营运、利润、品质、成本、开盘、销售、创新这八个环节，就等于取得了全局的成功。
住宅项目建设周期一般需2~4年，其间工程基数要求、装修标准都随着技术的不断创新和人们日益增长的生活需要在不断的提高。施工工艺、产品、设备也在不断的更新换代。因此，施工阶段的管理不是简单照搬设计文件，应在认真审查施工图的基础上，开动脑筋，多提合理化的建议，及时纠正设计文件的错误和不足，减少返工返修带来的经济损失，使投入的资金充分发挥作用。
五、结算阶段的投资控制
房价与成本没有因果关系，而成本却可以导致“烂屋楼”产生，甚至公司破产。因此，成本结算在项目全过程中起到至关重要的作用。首先，建安工程结算包括专业性较强的分包工程、设备供应等零星项目办理结算，所以要在工程竣工验收合格后进行结算。结算的基础资料是预算、合同、工程联系单、竣工图等，通过工程监理和项目部对工程量的确认、审查、审核，经过预算内审和专业审计把关，避免多算、漏算、错算等现象。其次，项目开发的成本保险、融资成本、维护保养管理基金等，应在开发预算的基础上按照实际情况进行调整，确保工程造价的真实性。结算完成后，对工程投资的各项指标进行分析、评审，最终形成财务核算。
房地产开发商要分清项目利润的构成
在高速增长的行业中，考察单独企业的绩效是十分困难的事。中国的房地产行业就属于这种情况。一个开发商，拿到一块地，盖起房子，卖掉，赚进一笔利润。这笔利润实际包含两部分：一部分是从拿到地开始，土地增值而获取的利润；另一部分是开发团队辛辛苦苦规划，设计，施工，销售，服务而获取的回报。我们把土地增值带来的利润叫PL，把开发工作带来的利润叫PD，一个房地产项目的总利润叫P，那么，P=PL+PD 中国当前房地产行业被列入暴利行业，盈利水平高，实际上大部分是土地增值带来的。有不少项目盖了房子还不如不盖房子，只卖地赚的钱多（当然，国家政策不允许倒卖土地，但现实中，通过转让项目公司等方式实际存在土地的倒卖）。在这种情况下，PD是负数，PL非常大，才使总利润P是正数。也就是说，开发过程不但没有给项目增值，反而侵蚀了一部分土地增值的收益。
土地增值利润也好，开发增值利润也罢，总之肉烂在锅里，都是开发商赚了，何必要分那么仔细？其实不然，把两块利润来源区分清楚，有很实际的意义。
一、可以科学考察开发企业管理团队的业绩水平。
房地产行业属暴利行业，房地产从业人员也位列高收入人群之列。一个项目赚了钱，投资人分得大笔利润，管理团队分得大笔奖金，好像皆大欢喜，实则一笔糊涂帐。对投资人来说，土地增值收益应该是他应得的部分，那是他投资带来的回报；对管理团队来说，开发增值收益是他们付出智力和劳动的合理报酬。一个优秀的管理团队，可以为投资人在增值的土地上赚取更多的利润，也可以让贬值的土地少亏损甚至仍能盈利。一个平庸的团队，则会侵蚀土地增值的部分收益，甚至让买入了贬值的土地的投资人跳楼。所以，投资人不能简单地以项目的盈亏总额来考察管理团队的绩效水平，必须分清项目利润的构成，深入研究开发收益PD到底有多大。能把PD做大的团队要给予高额奖励，要积极保留；把PD做的很小，甚至是负数的团队，要淘汰更换。
二、PD是开发商核心竞争力的体现。
目前大多数开发商扮演着融投资人和开发团队为一体的角色。获取PL，靠的是投资人的眼光和资金实力（在不规范的土地供应市场里，政府关系也非常重要，但随着政府行为的规范，政府关系的作用在减小）；获取PD，靠的是管理团队的房地产专业知识，管理水平和整合社会资源的能力。眼光和资金实力不构成核心竞争力，是很容易被模仿和超越的，他可以让一个具体的项目成功，但不能保证一个房地产企业基业长青。房地产企业真正的核心竞争力来源于组织的力量，来源于准确的市场定位，高超的项目策划，精细的管理和整合社会资源的能力，体现在能够创造出很高的PD。可以这么说，PD高的房地产企业是具有核心竞争力的企业。
三、房地产产业链会向专业化演进，投资人和开发商分离是未来的发展趋势。
在新的产业链架构中，开发商越来越变成单纯的项目管理机构和社会资源的整合者，PD成为其生存和发展的唯一来源。开发商一方面与资本市场衔接，从个人投资者、房地产基金、信托、股市、银行等来源获取资金；另一方面整合规划设计、施工、监理、策划代理机构、物业管理等社会资源，成为协调各类资源的枢纽。高水平的“纯粹的开发商”是赚取高额的PD的，是为投资人欢迎和信赖的投资对象，也有胆量和眼光以市场化的方式拿地，企业才能持续增长。
万科、中远这些房地产企业，主要是以市场化方式拿地，认认真真开发高品质项目，靠PD赚取利润的，真正具有核心竞争力，前景看好。不少地方政府背景的房地产企业，依托政府关系拿好地，产品平庸，靠PL也获取了高额利润，但等地用完了，发展难以为继。
理论上分清PL和PD容易，在操作中，却有难度。市区成熟区位，土地出让和交易有行成市，计算PL不难，P-PL=PD，也就算出PD。在远离传统市区的新城，一些上千亩，甚至几千亩的大盘、超大盘，计算PL就不简单。因为大盘项目，土地的升值是项目本身带来的，也就是开发过程带来的，PL和PD是紧密结合在一起的。这种情况下，可以采取简单化的办法，认定土地本身不增值，项目的所有收益都是开发带来的，也就是P=PD。
在过去的七八年中，中国的大部分房地产企业都赚取了丰厚的利润。老总们回过头算算，利润是从土地上赚的，还是在开发过程中赚的，就会知道还需要补什么课，企业要如何继续发展。
