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多元化的集团公司往往由不同业务的多级子公司组成，如何对这些公司进行有效管理是集团公司必须给予重视的难题。
当前，国内上市公司中多元化的公司较多，他们采取了各有特色的管理方式，其中浙江中大集团股份有限公司走出了一条子公司管理的新路，就是对子公司采取的项目化管理模式。下文将对浙江中大集团股份有限公司管理模式进行分析。
一、案例
浙江中大集团股份有限公司(以下简称中大股份)为1996年6月上市的综合类公司，现有业务涉及国际贸易、房地产、对外投资、期货等，至2003年9月公司总资产为34．2亿元，净资产为11．38亿元。中大公司2001年开始酝酿，2002年对管理体系进行了较大的调整，由原来由总部经营班子和职能部门对子公司的交叉经营管理模式向专业职能二级公司对子公司的项目化管理模式转变，建立二级管理平台，通过二级管理平台对所控股的三级子公司实行专业化项目化管理。确立了以推进项目化管理为核心，以公司制运作为规范，以调整转变二级管理平台职能为保证的专业化管理新模式。
通过调整，中大股份的管理结构变的很清晰，公司由中大国际贸易公司(下携18个国际贸易子公司)、中大房地产公司(下携以房地产项目为单位的6～8个子公司和一个物业管理公司)、同德投资公司(负责中大的对外投资管理)三个主要的二级公司组成，改变了原来交叉管理(即由公司总部经营班子和公司4大职能部门直接交叉管理子公司)的状况，管理效率得到了一定程度的提高，这2年的效果初步显现。其中中大国际贸易公司2003年国际贸易业务额、利润总额比2001年和2002年均有较大幅度增长(当然增长的部分原因是宏观环境影响所致)，改变了近几年国际贸易业务额下降的趋势；中大房地产公司由于管理模式的改变，使三级子公司(房地产项目公司)对项目的参与程度加大，积极性提高，项目预测的准确率提高，成本控制、品质控制提高了一个水平，土地储备也实现既定目标；同德投资公司对外投资的风险控制意识有很大提高，具体表现在对项目的跟踪、调研的及时性和全面性以及对股权的及时处置上。
二、多元化集团公司子公司项目化管理模式
随着越来越多的企业工作以项目的形式进行(Tom·Peters)，企业采用专业化的项目管理，在新产品研究开发、市场营销、技术创新、产品产业化升级及新产品生产线更新等方面的卓越表现超越了对项目进行管理的本身，而上升为一种企业管理思想和操作化模式，这种企业管理思想模式在实际工作中被我们称为企业全面项目管理或企业项目化管理。
企业中一次性的，具有明确目标、预算和进度要求的，多任务的活动被视为项目。按照项目的复杂程度、管理范围将项目分为三个级别，分别是企业级、部门级和小组级。按照项目的性质和创新程度分为保持、改善和创新三类。项目化管理就是按项目的专业化技术和方法进行管理，从而比常规方法更好更快地实现目标的管理实践。
项目实际就是一个计划要解决的问题，或是一个计划要完成的任务，有开始的起点和结束的终点，可以分解为多个子问题和多个子任务，对于企业来说就是在预定的期限和适当的预算下要完成的目标，是一个涉及到跨部门、跨专业的团队的组织活动。
中大股份为典型的多元化集团公司，涉及项目多，项目之间跨度大，一直以来通过总部经营班子和职能部门的组织结构的形式对子公司、项目进行管理。随着多元化的趋势的加强和公司规模的膨胀，其在横向沟通、多部门多专业的管理、激励考核等方面表现的不足日益显现，在综合利用公司资源，多领域的知识与技能等方面的不足之处也日益显现。
为了解决以上这些问题，中大公司将职能型组织结构与项目型组织结构混合，组成矩阵型结构；在子公司与中大股份总部之间增加若干个专业化的管理公司；将原来中大股份经营班子和职能部门中有关该专业的人员、资源集中到其对应的专业化管理公司， 由这些管理公司对三级公司或项目公司进行项目化管理。如中大国际贸易公司、中大房地产公司、同德投资公司等。
通过这种调整虽然增加了一个管理层次，但从中大股份总体结构上看，却使组织结构更清晰，这种专业化管理更有利于提高公司竞争能力。具体表现在以下方面：
(1)通过设置项目化专业管理公司，让与该项工作关系最为密切的人参与并负责该公司，而使员工责任感提高。
(2)项目化管理突破原有职能业务型组织形式，以创新为导向强调什么可以改变，而不是约束为导向强调不能改变什么，培养企业的创新型文化。
(3)形成了强调团队和相互支持的企业文化，改进了问题的处理和沟通，降低了项目的风险。
(4)子公司在参与项目过程中学会了怎样定义一个清楚的目标和问题，怎样提供充分的数据；改变了以前日常工作中任务无人负责的现象；改善了企业原来粗放的计划方式，使编制出的项目计划具有相当的细节和深度。例如，房地产公司参加土地拍卖招标，现在由将来负责开发的子公司直接参与制定竞标价格的确定，改变了以前获取土地、开发土地决策与开发相分离的现象，对于调动子公司积极性和加强责任感很有作用。
三、明确目标。保证职、权、利、责对等原则
根据马斯洛的需求层次论，我们也可以把从事项目工作人员的活动概括为一个链条，即从“利益或需求预期”被人感觉和认识，到转化为“动机”，到转化为“业绩或者实现目标”的“行动”，最后得到“奖励”，“需求得到满足”，得到满足的需求不再有刺激作用，但又会产生新的“需求与利益预期”。因此，在项目化管理中必须形成具有法律约束力的书面契约—— 《目标责任书》。在目标责任书中清晰人们通过项目工作所能得到的利益，特别是对主要项目负责人要进行激励，通过利益预期来促成其动机的形成，即设置奖励条款，可以是超额利润的分享或按比例提成奖励等。而要实现这个利益，前提就是实现约定的目标，这个目标往往不是简单的孤立的单个指标，而是一个比较完善的目标体系。确立这个目标体系本身并不难，但是确立这个目标体系的过程即思考、沟通、权衡、交流、判断需要花费比较多的时问，我们认为化这些时间是值得的，这会减少以后到来的诸多意外，也可以增加以后应对意外时的灵活性和主动性。
比如对于房地产项目来讲，可以包含利润目标、进度目标、质量目标、成本费用目标、销售收入目标、品牌形象和企业文化建设目标等。对销售收入目标的确定就要判断今后市场的走向，对进度目标的确定就要列出关键的时间节点，明确决定项目进度的关键路线并在综合考虑资源限制及其他因素之后，将项目网络转化为日程安排，即确定每项工作进展的具体日期，这样各项工作的展开就会稳步推进，不至于相互延误，纲举目张就是这个道理。再比如对物业管理这样的项目就可以归纳为三大目标，一是授权经营资产目标，包括房租收入目标、物业管理利润目标等；二是自有资产经营目标，包括装饰利润目标、商务花卉利润目标、自有住房利润目标等；三是服务质量目标，特别要注意的是服务目标对前两个目标的制约，是一个基础目标。制定目标的过程实际上是对整个工作进行统筹安排的过程。项目主要负责人只有实现了这个目标体系才能获得奖励兑现，不能实现则要承担约定的处罚责任。而要完成这个目标体系必须使项目负责人对整个项目的运作可以控制。因此，要进行适当的授权就是顺利成章的事情了，这也就是下面要论述的公司制运作和建立、调整二级公司职能。
四、确立三级子公司的经营主体地位
经营主体地位的确立要分实质上的确立和形式上的确立，一般形式上确立经营主体地位的时间为公司注册成立的时间，而实质上经营主体地位确立的时间可以早于或者晚于公司成立的时间，比如三级外贸子公司在未经注册或取得进出El自营权时是作为中大国际贸易公司的一个部门在运作的，但实质上已是一个独立的经营主体。而房地产项目公司有的虽然已成立，但实质上与中大房地产公司连为一体，不是实质上的经营主体，因此实质上经营主体地位的确立时间可以晚于公司成立时间。我们认为，应尽快确立实质上和形式上一致的经营主体地位，这样才能解决目前项目运作过程中的一系列问题。而实质上确立主体地位的核心在于日常决策权的转移，我们认为可以采用母子公司管理大纲的形式来确定。
比如，房地产项目，在未确立实质上的经营主体地位前，决策权集中在中大房地产公司本部。对于涉及项目的所有技术、质量、招投标问题，几乎全部要由中大房地产公司本部领导进行决策，决策链较长，决策进度缓慢，决策责任虚位化，决策风险较大。如果项目公司是一个主体，在项目完成设计招标后，所有涉及项目的非重大问题都应由项目负责人进行决策，并承担相应的责任，这样扩初设计、概算、设计方案评审、施工图设计、预算、材料提供和设备招标等前期工作都能围绕项目的需要由项目负责人牵头开展，这有利于项目整体推进的速度，也突出了责权对等原则。
五、使二级子公司成为决策、监督、控制、服务支持中心
三级子公司经营主体的地位与二级子公司管理职能的转变是相辅相成的，是一个问题的两个方面。由何塞和布兰查提出的应变领导模式理论处理了下属成熟度与采取领导方式的关系。
应用到二级子公司和三级子公司问的关系上，可以表述如下：
(1)当下属(三级子公司)成熟度为M1即不成熟时，下属没有能力也没有意愿，领导(二级子公司)要给予明确而细致的指导和严格的控制，采用命令式领导方式。
(2)当下属(三级子公司)成熟度为M2即较不成熟时，下属没有能力有意愿，领导要给予一定的指导和一定的控制，采用说服式领导方式。
(3)当下属f三级子公司)成熟度为M3即较成熟时，下属既有较好能力又有一定的积极性，可采用参与式领导方式。
(4)当下属(三级子公司)成熟度为M4即成熟时，下属既有能力又有积极性，领导者可采用授权式，只给下属明确目标和工作要求，由下属进行自我管理。
中大股份是从外贸业务起家的(1988年)，其外贸业务的管理组织形式从原先的“大合Ⅱ昌”即形式上以一个公司出现(中大股份的前身浙江省服装进出口有限公司)，员工都在公司这个大家庭下工作，到“小组Ⅱ昌”即形式上还是以一个公司出现，但将员工分成许多的业务小组或部门科室，按小组或部门科室进行业务展开和考核，到现在的“独Ⅱ昌”即将原来的业务小组或部门科室成立为三级子公司，从形式上和实质上使其成为相对独立的经营主体，干部队伍和业务队伍都已经成熟，因此授权式的管理效能显现出来，并且已经快速深入到股权领域(股权改制，经营者持大股)。中大股份的房地业务也有近10年的历史，在中大房地产的“集团化、市场化、走出去”战略的引导下，不断培育和塑造了一批专业力量，在杭州、上海、无锡、江西等地分别设立了项目公司。在此背景下，二级公司作为不同业务的领导机构将摆脱行政管理和直接干预的方式，将管理的重点转移到重大决策、监督、控制和服务支持上来。中大股份总部职能更集中在公司发展战略、人力资源培育、为下属企业的服务等工作上。
总之，随着公司战略的调整和内外部的变化，中大股份集团化管理体制也在逐步发展，推行项目化管理和公司制运作，即实行目标导向(载体是目标责任书)和主体经营(载体可以是母子公司管理大纲)的分权模式，实现从传统的垂直型管理结构向水平型管理结构的转变，有利于进一步推动整个管理体制迈上一个新的台阶。
