摘要：人力资源管理信息化（e-HR）项目实施过程中，进度管理失控正越来越严重的困扰着实施商和客户，本文从客户和实施商两个方面，分析了造成进度管理失控的原因，提出了在进度偏离计划轨道时可以采取的具体措施，为避免项目进度管理失控，应该从产品选型、合作伙伴选择、制定合理的进度计划、控制项目范围变更等若干对策。

关键词：e-HR，进度管理、对策

      项目活动在进度计划的轨道上正常推进，尤其是关键里程碑按时完成，可以大大提高项目实施团队的士气，增加客户对项目团队的信心，项目实施方也能顺利成章的按照商务合同索要中期付款，保证按时获利。但事实上，工期拖延几乎是每个e-HR项目的家常便饭，要么是里程碑时间拖延，要么是项目总工期拖延，按照进度计划完成项目成为一个难以兑现的奢望，项目双方都面临压力很大的进度管理挑战。

　　1、案例

　　广核集团是南方一家实力雄厚的大型集团公司，有十多家子公司，人员规模6000多人。子公司均有独立法人资格，自主经营，有的已经成为当地知名企业。集团总部负责子公司高层管理人员聘任，监督国有资产保值与增值，决定企业战略发展方向。2005年1月，子公司A决定投资实施e-HR，A公司人员超过两千人，现有的管理手段效率很低，已经不能适应事业快速发展的要求。在可行性分析阶段，A公司向集团人力资源部做了汇报，引起集团高层的关注。长期以来，集团总部缺乏对各成员企业人力资源的管控，不了解人力资源的实时状况。集团很快做出决定，要求A公司停止单方面行动，由总部牵头采购软件，在全集团范围统一组织实施，一方面避免每个成员企业单独行动成本过高，二是可以实现集团范围的信息共享。

　　广核集团抽调各子公司人员组成e-HR工作小组，有人力资源部副经理担任组长，负责软件选型与项目实施工作的协调管理，并委托顾问公司梳理了业务流程，确定了项目详细需求。2005年5月，未经招标选择了上海一家软件商，签署了合作协议。合同规定实施期限为1年，合同价格为300万元。

　　软件商开发出e-HR产品只有1年多的时间，项目以中小型为主，没有实施过百万元级的大型项目，公司实施人员有限，且已经分散在几个在建项目上，公司内部调剂顾问很困难。合同签署后，从人才市场上紧急招聘了十名工程师，突击培训，在两名老顾问带领下，从上海派往广核项目现场，与广核项目工作小组一起，在项目办公室工作。

　　软件商项目组负责项目实施的主体工作，制定实施进度计划、质量计划、采购计划、风险管理计划等，为项目成员合理分配任务，与上海总部开发部、实施部及时沟通解决项目中的问题。广核集团工作小组对项目组的计划及执行情况进行监督、检查与配合。

　　项目实施过程中，广核集团的各个职能部门不断提出新的业务需求，引起项目范围扩大，费用与进度膨胀。如行政部要求e-HR应实现与集团OA系统的集成；档案管理部门要求把员工重要资料扫描后存贮在e-HR系统内，项目组必须组织人员开发实现这一功能，为了满足这一庞大的数据存贮需求，必须在原预算外增加高性能的服务器；计划生育管理部门要求e-HR要实现网上计划生育的管理等。集团下属的各个子公司也提出很多新需求：B公司要求在e-HR中实现员工党团信息网上管理，项目组调只好派开发工程师进行软件的专项开发，从需求调研到编码、测试，花费了三个多月时间。C公司认为要实现e-HR与省社保局信息系统集成，项目组不得不为这两个技术架构完全不同的系统，寻找解决方案等等。广核集团项目工作小组不愿意得罪各个部门和子公司，对业务需求变更申请一味迁就，不断通知项目组进行范围变更。当然，在协商的基础上，对商务合同进行了修订。

　　广核集团e-HR项目原计划2006年5月交付，一直拖延到2007年4月，才接近尾声，此时，双方已筋疲力尽，组织了一个视频验收会议，双方项目经理做了简短的总结，宣布项目划上了句号。项目决算时投资总额达到700万！

　　2 项目进度失控的原因分析

　　2.1广核集团方面原因

　　1、缺乏IT规划

　　广核集团在e-HR项目上马之前，缺乏IT规划。在得知A子公司计划实施e-HR项目的报告后，没有经过充分论证，就决定了项目立项，不知道自己真正需要什么，不知道实施项目需要什么条件，不考虑人力资源系统与其他系统的关系，不考虑硬件与软件的匹配问题，不能准确估算项目时间。 仓促上马后，才发现信息化项目并非想象中的简单。

　　2、业务需求与项目范围频繁变更

　
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