您的位置: 但是本项目在此类问题的控制上也有一个教训值得汲取。业主坚持要将对硫酸铵回收率过高的期望值写入合同，我方觉得由于投资关系，设备配置不够到位，再加上研发项目对此项指标无具体的工程实践定位，认为不宜写入，要写也得给出一个较宽的范围。但是施工安装承包商认为自己和电厂同属一个集团，有着特殊的关系，到时再说，应该没问题，急于把施工安装合同签下来。果然在工程考核时，此数值不够稳定，业主多次提出异议，以此为条件扣压工程结算款。
（2）建立完善的项目协调程序
项目经理在项目开始运作前，建立一套完善的、具有很强可操作性的项目协调程序是非常重要的。它可以在此基础上建立起良好有序的协作关系和双方信任的合同环境，以及快速反应机制。
项目协调程序应尽可能地加以完善，包括：工作范围、职责；双方联系方式、管理文档接口规则、重要会议和报告内容和时间约定、项目编码系统、标准规范和工程规定；设计范围和控制；采购范围和控制；施工范围和控制；计划和进度控制；财务结算和费用控制；试车与考核。
为了保证重要文件的及时传达和执行，项目经理应事先告知对方此项目我方发出的传真、邮件、工程联系单编号的规则，并且是连续的，提醒对方一旦发现收到的某份文件和已接收的文件号不连续，应及时询问查找。
为了对付反应迟缓（或有意回避）的业主代表，有言在先，约法三章，要求及时回复的文件，对方必须3天内做出答复，否则视同默认，后果自负。
总之建立一个完善的项目协调程序，可以在协调与业主和主要干系人之间的分歧与矛盾中减少很多扯皮和误解。
（3）站在公正立场上维护项目干系人的潜在利益
许多项目经理仅知道维护合同文本上写明的利益，这是十分不够的。项目经理必须要注意站在公正立场上维护项目干系人的潜在利益，这是项目经理的职业道德，同时也是在让项目干系人对你产生信任，创造多方为项目顺利实施共同努力的氛围。
潜在利益就是在合同上虽然没有写明，但是你的服务对象仍然应该拥有的权利、利益。这是现代社会“以人为本”的管理理念，同样适用我们的工程管理。
有些东西现场实施时，发现不合理（尽早预见！），业主并不知道（或者不知道它潜在的问题），项目经理应该下达、支持现场管理做出纠正。
再如，业主拖欠了分包商应得的工程款，或分包商的工人现场劳动条件很差，而业主又具备给以方便的条件，协同分包商和业主谈判，维护分包商的潜在利益同样也是需要的。
（4）严格控制项目变更
项目实施过程中，与业主和主要干系人之间的分歧与矛盾很大一部分来自项目变更。
项目变更会影响各要素比如时间，成本，质量等。严格控制项目变更是项目经理的重要管理工作之一。重要变更必须取得业主书面确认意见后方可下达执行通知。
