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摘 要：本文以 2008 年北京奥运会大型活动项目为例，研究大型复杂项目的工作分解结 构（WBS）特点和规律，提出奥运会大型项目、多项目工作分解结构的原则、方法和 框架，在基于 P3E/C 的项目管理信息系统中应用该分解方法编制多领域、多项目、多任务的工作计划，并第一次应用图形化方式表现奥运会大型项目的总体计划、进度执行及协作配合关系。
关键词：2008 北京奥运会 项目管理 工作分解结构（WBS）
本研究得到了北京奥组委总体策划部项目管理处的大力支持和帮助，谨致谢意!
前 言
奥运会有它独特的发展历史和来源，其特点是：工程庞大、复杂性高，周期长， 耗资巨大等。国际奥委会下发给北京奥组委的总体工作计划，涉及体育、比赛场馆、 非比赛场馆、城市运行、媒体、市场、形象及交流、文化、运动会服务、技术、财 务、法律等 40 多个领域的工作。
为了做好各项筹备工作，北京奥组委建立基于 P3E/C 的企业级项目管理信息系 统。本文重点研究大型项目工作分解方法，设计分解架构，对奥运会大型项目工作 进行合理规划和组织，借助先进的项目管理信息系统，实现全面、科学和规范的项目管理，保证北京奥运会筹备工作顺利进行、按期保质完成。
1 北京奥运会大型项目的工作分解要素
奥运会大型项目的工作分解要素很多，包括组织机构、领域、任务类型、重点 标识、协作类型、任务来源等，因此必须了解每种要素的来源、特点及使用方式。
（1） 北京奥组委组织结构
组织机构的设置对项目工作分解有重要影响，因为分解是为了便于执行工作， 要尽量减少任务单元之间的耦合度，提高任务单元的独立性。为了落实职责，一项任务的执行部门越少，协调工作量就会越少，也就越好控制，成功的可能性越大。 组织机构的类型决定了协调工作的难度和所占比重大小。
北京奥组委是为筹办奥运会而建立的临时性组织，其内部机构主要是按照工作 领域(Function Areas –简称 FAs)进行设置，一个部门对应一个或多个功能领域， 领域内任务关联性较强，跨领域工作较少，有利于工作的分配、监控和责任落实。2002年8 月，北京奥组委共设置秘书行政部、总体策划部、国际联络部、体育部等15 个部，部下设业务处室，部处的岗位设置和级别按照政府行政级别，工作方式按 照政府机构的运行方式进行。
随着奥运会的临近，要求对任务和工作做进一步细分，计划和控制越来越细致。2006 年 3 月开始，北京奥组委下设部门从原来的 15 个增至 22 个部门，表明项目管 理工作的范围新增 7
个新领域，项目工作分解结构（WBS）呈现出“渐近渐细”的特 点。因此，我们研究奥运筹备项目工作分解结构，必须充分考虑领域和子领域的协 同性和扩展性。
（2）北京奥组委工作计划来源及特点
奥组委工作计划工作主要来源于：国际奥委会总体指导计划（Master Plan）、 国际残奥委会的 Master Plan、北京奥组委总体工作计划、北京市政府折子工程、 北京奥组委各职能部门工作计划。计划来源分为五类：
第一，国际奥委会（IOC）的Master Plan，是根据历届奥运会的经验总结出来的关键工作的里程碑计划。按照工作领域和工作性质进行分类，包括重要事件、核心管理、体育、工程建设等十多个领域②，共有 1300 个重要里程碑点任务，也是IOC重点监控的范围。IOC 的Master Plan中前两级架构反映了奥运会项目特点，将所有监控点按照领域、工作性质这两个关键要素来划分。这一点值得借鉴，但在计划执 行中发现，不能将Master Plan中的监控点简单地作为项目进行多级分解，这样会产 生许多重复的工作，这是因为多个监控点可能耦合在一起同属于一个项目。
