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案例提供者：项目管理者联盟会员 张星（zwx520@hotmail.com）
★ 案例正文：
本人所在企业是一家大型家电制造企业，因其流程漫长、供应链烦琐，致使成本较高。为降低成本，企业特成立一个供应链成本削减项目组，预计在现有成本基础上下降10％（约几个亿）。
项目一经确立，便投入大量的人力和精力去实施。由于领导的重视，实施力度很大，调动各部门第一负责人召了开启动会，并要求每周对执行情况进行汇报，项目进行的轰轰烈烈。
起初效果很明显，各部门都排查了一下以往成本和费用不合理的地方，列出了许多可以降成本的小项目，一些明显不合理的成本很快就都降了下来。
项目当初定的目标是要在三年之内降几个亿，刚开始一个多月就降了五六千万，效果不错。可再往下，大家都不知道该怎么干、还要从那里降了。项目陷入了僵局，变成了例行工作。
领导很着急：这样下去成本肯定下降不了10％；各项目负责人也很着急：想干，但如何能保证自己干的事就是项目需要做的事呢，我们到底该干哪些事呢？
项目走到这里，基本已经停滞，或者说离失败差不远了。我根据项目管理的流程来总结出以下三点：
1、目标不清晰：降低成本10％，这几个亿如何去实现？怎么分解目标？
2、WBS不明确：项目开始时就要分解好，哪些可行哪些不可行，如何去做等；
3、供应链成本研究不透，到底那些成本可降？
但现在仔细分析以上三点，没有哪一点是一开始就可以分析清楚的，包括项目执行到现在也没拉出一个供应链成本的总架构。
请各位有相关经验的项目经理对此项目进行剖析，最重要的是希望您能给点补救措施和建议。
★ 项目管理者联盟专家点评：
专家介绍：卢毅 项目管理者联盟高级顾问 清华大学MBA，PMP，中国著名的项目管理实战派培训师和组织级项目管理体系咨询专家，北京商略达项目管理研究中心首席专家，清华大学特聘教授。美国项目管理协会会员，PMI认证项目管理专家。历任项目经理、项目总监、项目实施部门总经理、公司分管项目实施的副总裁等职。亲自管理过数量众多各行业项目，累计实际参与、管理、负责和监控的实施项目达60多个。项目涉及行业包括IT、电信、电力、金融、政府、房地产、建筑、制造、流通、物流等多个行业。在项目化经营管理、组织级项目管理体系规划、项目实施方法论和多项目管理等方面有非常独到的见解和实战经验。
