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内容提要：很多有经验的项目经理都有类似的体会，软件项目难做！首先，本文列举了一些软件项目中经常遇到的困难，并分析了难做的三个主要的原因。其次，重点讨论了其中一个往往被忽视原因—组织关系。项目需要满足一群人的 “需要”，而且是不同的需要；忽视了这些关系，或者处理不当，都可能会使得项目陷入“政治”纷争中，最终导致项目成败。最后，本文还通过一个实际案例，说明如何分析和处理此类问题，并推进项目的进展。
关键字：项目管理 客户需求 客户关系
很多项目经理不乏理论知识和技术功底，但还是觉得项目难以推进。有的疲于应付，有的半途而废，有幸能够坚持到项目结束仍“健在”的，也是身心疲惫，谈“项目”色变。
笔者本人对第一个项目的记忆还历历在目：那时刚刚被提升为项目经理，并“系统”地学习了项目管理知识，踌躇满志地进入了一个被称为“具有XX意义”项目，对未来充满希望。但仅仅几天之后，就发现实际情况与想象的完全不同：
项目的范围超乎想象，口头承诺多得惊人，客户的抱怨此起彼伏，延期的消息接踵而至，情绪很快就由开始时的“豪情万丈”转为“惊惶失措”。
镇定下来之后埋头于解决各种问题，但很快陷入了悬而不决的“协调”过程中。发现作出一个决策必须那么多人同时说“Yes”，但不幸的是任何人可以说“No”。（直到今天，笔者在面试项目经理的时候，问及工作职责时听到的最多的一个词仍然是“协调”）。
一般总要等到时间已经刻不容缓的时候才会达成一致（这好像是一个项目中的基本规律），但留给项目组的时间已经不多了，大家必须加班加点，紧追慢干；此时，最让人心惊肉跳的是各种变更，让人猝不及防…
另外，中间还要准备好应付来自方方面面的“交流”、“汇报”、“检查”。如果运气好的话，可能会迎来领导的关心慰问；如果运气不好话，可能会因为“推进不利”而成为项目延期的“责任人”，轻则批评，重则撤换…
随着经验的不断积累，不断反思为什么会出现这些问题。发现项目管理的理论和实践之间还是有很大差异的，其中的一些重要原因与软件项目本身的一些特点相关。
第一，交付成果“看不见”，度量困难
与普通的项目不同，软件项目的交付成果事前“看不见”，并且难以度量。特别是很多应用软件项目，已经不再是的业务流程的“电子化”，而是同时涉及业务流程再造或业务创新。因此，客户在项目早期对到底要做成什么样，确实很难说清楚，但这一点对于软件项目的成败恰恰又是至关重要的。
与此矛盾的是，公司一般是销售人员负责谈判，其重点是迅速签约，而不是如何交付，甚者为了尽早签约而“过度承诺”。遇到模糊问题时也怕因为解释而节外生枝，所以避而不谈；而甲方为了保留回旋余地，也不愿意说得太清楚，更不愿意主动提出来（因为甲方还有最终验收的主动权）。
等到项目经理一旦接手，所有这些没有说清楚的隐患和口头承诺，都将暴露出来，并最终都由项目经理承担，所以项目经理刚刚进入项目的时候，会感觉“惊慌失措”。
第二，项目周期长，变数多
IT项目的交付的周期一般都比较长，一些大型项目的周期可以达到2年以上。这样长的时间跨度内可能发生各种变化。
从外部来看，商业环境、政策法规变化会对项目范围、需求造成重大影响。例如，笔者曾经从事的金融项目，临近上线时国家推出了“利息税”政策，造成整个系统的大幅变更。
