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在项目管理团队内部建立纵向和横向交织的沟通网络，以及完善的信息沟通制度，如：项目团队的生产例会制度；生产信息及指令传递和生产值班汇报制度。一方面，重视增加信息基础设施的建设，提高知识的准确性和在联盟中的传递速度；另一方面，创建学习型组织，努力培养员工的学习能动性，使项目团队通过内部修炼成长为“学习型组织”。
综合协调管理机制
在项目的实施过程中，推行综合管理，主要就是协调和解决项目团队内部的冲突。在项目部内部设立综合管理组，由它来负责总体调度与协调管理，确保生产经营的规范化运行。综合管理组还根据项目实施运行情况制定各种动作运行计划，对照计划严格监督运行，对影响项目整体进度的重大事项，制定特别措施指派专人负责监督催办。
综合组主动加强各方情况的搜集，积极挖掘第一手资料，为领导决策提供依据。项目综合管理组的高效工作，确保了项目整体工作快节奏地向前推进和平稳运行。
(8)风险防范机制。
完备的项目进展管理项目团队以合同为基础，实施程序化网络管理。把组织建设与制度建设有机地融合为一个完整的管理程序网络，最大限度地发挥组织建设与制度建设的效能作用。为了使岗位更加明确，制度更加形象化，管理更具有操作性，项目管理层还特别编制了 项目管理工作流程网络图 ，并以严格的组织保证、规范的制度保证和可靠的技术保证为依托。
健全HSE管理体系
根据石油行业3个HSE行业标准，即： 石油天然气工业健康、安全与环境管理体系))、 石油物探队伍健康、安全与环境管理规范))和《石油钻井队健康、安全与环境管理指南》，进行安全、环保全面监督管理。在成本管理方面，实施项目风险承包经营责任制，通过资本经营的方式成功地降低了成本。
规范的项目可行性研究
为了提高项目投资决策的水平，联盟围绕经营理念，采用多种评价方法，从整个项目周期着手开展经济评价和资源评价，形成了规范的项目可行性研究模式，促进了项目经济效益的增长。项目管理层则及时根据变化的情况，进行重新测评，为决策层签订有关合同、协议提供了依据。
建立激励与约束相结合的用人、分配机制
项目团队内部实施激励与约束相结合的用人和分配机制，即：一是双向选择，刚性制约，项目团队的负责人自主选聘，自由组阁；二是项目团队制定了多劳多得的分配制度。而且，强调全员管理，重点突出危机管理，大力弘扬“一损俱损，一荣共荣”的管理理念：一是把严格定员、定岗、定责作为实施全员管理的基础，从整体出发，全面考虑，不留死角；二是把采取控而有序的放权管理作为有效实施全员管理的必要手段，将权力转变成“责任砝码”，传递到每个人身上；三是把建立统一的责任与利益共同体作为实施全员管理的纽带。
首先，依据工作岗位和项目管理的分工负责，划定责任、考核要求；其次，以缴纳风险抵押金的形式与考核指标挂钩，以此作为共同的利益纽带。通过责任分工和利益融合方式，有效地强化了项目人员的凝聚力和集体荣誉感；并且把自我管理、自我约束、自我规范作为全员管理的具体体现，注重工作检查，结果与考核挂钩。再者，实施危机管理。对每个联盟成员企业的员工全面灌输了一种强烈的危机意识，充分突出项目的风险、难点和压力。同时，也全面分析了项目的优势、机遇和可能的突破口，借此促使每个项目团队的人员以强烈的使命感、危机感和责任感来面对困难与挑战，充分激发大家的斗志和勇气。营造“荣辱与共”、“同舟共济”的危机意识与协作精神，充分依靠集体的智慧和力量，来确保项目的成功运作。
结论
通过推行有效的石油工程项目管理团队的激励和约束机制，项目经理部对内实行放权管理，对外实行市场化操作，使一大批年轻人及专业技术队伍得到充分的培养与锻炼。一是通过市场化操作优选了一批能打硬仗的技术服务队伍并在实践中得到进一步的加强与提高。同时，采取互补的方式，扶持与锻炼了一批甲方自己的队伍；二是通过内部放权管理，锻炼和培养了一批优秀的甲方管理队伍和人才；三是通过甲、乙方联合攻关，攻克了一大批世界级技术难题，同时也培养和锻炼了一批青年科研与技术人才队伍。
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