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为了适应市场经济发展的需要，目前我国大多数施工企业都采用项目承包管理，这种形式可以有效调动项目部人员的工作积极性，提高工作效率。但同时也存在一些弊端。如果企业总部对项目的管理不到位，可能会给企业带来潜在风险。那么，公司总部应该如何管好项目，防范企业风险呢？笔者结合企业实践，从机构完善、制度建设、成本控制三方面谈一下这个问题。
项目承包管理可能带来的风险
项目管理采取以包代管，岗位职责分工不明，不相容业务未分离，项目经理权利过大，部分项目经理集采购、用人、用工等所有职权于一身，项目其他人员无任何发言权。
融资风险：由于建筑市场竞争激烈，为了承接任务，许多企业不计风险，承接了许多垫资工程，同时，又将此种风险转移至项目，项目部为了能够顺利完成工程，可能向供应商融资，并承诺支付高额违约金，一旦资金链断裂，项目部将承担高额成本，当项目无力负担时，就会将此种风险转回企业总部。
质量风险：项目部为了节约成本，采购质次价廉的材料，最终会影响工程质量及企业信誉。
合同风险：项目部为了自身利益，利用企业印章管理不严的状况，和供应商勾结在一起，签订虚假合同，套取现金，转移利润，一旦双方利益分配不均，最终是企业站在被告席上。
经营风险：项目承包者在项目施工过程中可能在将利润套走后，拖延与建设方办理结算，等到很多年后结算办完，才发现该项目已亏损，对次总部若无相应的管理措施，就会将此经营风险留给总部。
资金风险：部分项目利用与建设方的关系，私自到建设方收取现金，或采取委托付款等方式套取资金，为总部的资金周转带来巨大阻碍。
总部的应对措施
完善组织机构建设，加强总部对项目的管理。项目承包管理最大的缺陷是项目本身职权过大，企业对项目的管理职能弱化，若企业自身的组织机构不够健全，对项目不能起到管理、监控作用，将会给企业带来毁灭性的灾难。因此，加强组织建设、明确各职能部门的职责是企业急需解决的问题。
对此，笔者所在单位采取了以下措施：企业实行总经理负责制，下设财务总监、总工程师、生产副总、经营副总、经理助理等。
财务总监分管财务部及资产部工作，财务部主要负责公司的财务管理、核算（项目成本核算）、监督和资金结算工作。总工程师分管质量技术部及预结算部工作，预结算部对预结算进行业务管理，负责编制项目施工图预算、办理工程结算。生产副总分管工程管理部及各专业分公司（物资供应分公司、商品砼分公司、设备租赁分公司等）工作，工程管理部负责对所属项目工程部的生产管理、技术质量管理及回访保修工作。经营副总分管市场部工作。市场部负责公司的工程任务承接和合同管理工作。经理助理负责办公室、人力资源部、审计部、法律事务部等部门工作。审计部负责对企业内部各项制度的执行情况进行监督，并提出整改意见。
各企业可根据自有规模、管理模式对分公司、部门、科室的设置及职能进行调整，使各部门分工合作，齐抓共管，将项目部的日常经营活动掌握在可控范围内，使企业朝着良性方向发展。
完善各项规章制度，防范企业风险。即使有了最无懈可击的组织机构，若无健全的规章制度去充实它、完善它，组织机构就成了一副空架子，无法制约项目部的不合理行为，使项目部有空子可钻。笔者认为公司总部可以采取以下措施。
建立合同评审制度。工程施工合同的内容在很大程度上决定了该工程的盈亏，因此，市场部在承接任务时应对建设方的财务状况、经营业绩等作全面了解，并仔细研究合同条款，特别是工程造价的预算应力求准确，必要时，项目部也应参与进来，建立项目、财务、法律、工程管理等相关部门的综合评价体系，并经总经理确认的制度。
建立项目经理综合评价体系。项目经理综合素质的高低将直接影响工程的盈亏、工程质量及社会效益，因此建立项目经理综合评价体系是必须的。工程管理部应根据项目经理的技术水平、协调沟通能力、诚信度、已完工程的盈亏及质量效果，建立项目经理综合评价体系，实行星级管理。以此作为公司选择项目经理时重要的考核指标。
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