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案例提供者：项目管理者联盟会员 zjh
★ 案例正文：
案例背景：
项目经理当初匆忙中途接手项目后，和项目团队进行问题分析和启动，其中由于：（1）项目职责前期还不是很清晰；（2）前期项目问题分析没有深入到根源，发现细节性问题很多且时间非常急迫等原因，在以下4点情况下，直接进入实施阶段：
（1）工作任务分解很粗，在分解过程中也发觉团队成员无法分解出来；
（2）项目管理流程及制度等没有进行确定；
（3）项目团队人员已经被他人分配出去现场；
（4）当然，项目经理也没有意识到项目管理特别是内部沟通工作的重要性（大部分时间是远程实施）——重点放在梳理外部沟通，以扭转以前的不好影响。
在项目实施过程中，存在很多问题，表面呈现最严重的是沟通方面，举例：
问题1、信息失真：
（1）现场施工的员工说任务已经完成，但实际上当其他员工到现场去进行客户培训时，发现远远还没有完成，例如，应用只安装了几台，客户基本没有将系统用起来，系统上存在BUG等很多细节问题。
（2）口头沟通，发现代码里面有部分没有改动，前期通过口头已经进行过说明；
问题2、进度失控：
部份工作进度已经不完成的情况下，没有及时反馈问题，在周报里面较粗的体现一下但被忽略等；
问题3、任务遗失：
例１，员工电话汇报较为重要问题内容，但是由于手头工作缘故，一时没有注意，后期客户直接对该问题没有处理很大意见；
例２，口头分配的任务遗失；
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