您的位置: 突出“快”节奏。“快鱼吃慢鱼”已成了如今市场的一大特点。对于想在资本运作方面有所作为的建筑企业来说，只要认准发展方向与前景，大胆开展，以资本换市场、以资本换人才，往往能够迅速进入角色，取得更为直接、高效的发展；而死搬“一步一个脚印”的教条，则很可能会错失发展良机。此外，由于市场机遇不等人，资本积累与资本运作完全可以同时并举、互相推动。
造好“软”环境。一方面是要畅通渠道加强沟通。当前建筑业改制工作迫在眉睫，企业有大量的实际问题需要政府相关方面及时沟通、磋商；作为掌握着企业改制主导权、一举一动对地方经济的长远发展均能产生深远影响的各相关部门，在制定改制政策时，不可单听层层汇报来作为基础信息来源，而应深入企业了解掌握第一手资料。另一方面是要强化服务帮助发展。比如说资本运作是企业转变增长方式、实现经济腾飞的重要桥梁，上市的融资渠道毕竟过于狭窄，注定与大多数企业无缘；但地方政府、主管部门完全可以结合实际需要，就加强银企协作、牵头联系优势企业相互担保、同一银行跨地域融资等课题作出积极探索，想方设法拓宽地方建筑企业的融资渠道，为其资本运作、加速腾飞搭好舞台。
深入完善基础管理。单纯的体制改革并不是万能的灵丹妙药，只有与科学的机制、完善的管理相结合，改制才能收到预期的成效。
要建立高效能低成本的企业管理结构。建筑企业如何降本？一方面应当实施组织结构的扁平化，减少中间管理环节、简化组织结构层次，保持低成本、高效能的运作。另一方面，对于经营骨干、项目经理个人积累普遍不多的其他地区建筑企业来说，要使项目部和法人子公司在生产经营中真正做到自主经营、自负盈亏，切实为企业承担起成本分解责任，只有通过建立风险抵押账户并使之滚动增大，让各项目部、法人子公司的主要经营责任人尽早具备赔偿或有亏损的能力。如此，集团企业的总部才有可能尽早摆脱琐务，真正成为整个集团的战略决策中心和资本运作中心。
要建立突出效率、兼顾公平的分配机制。一方面要创造宽松的政策环境和舆论氛围，敢于让项目经理、经营骨干先富起来。建筑项目过程长、环节多、管理相对粗放的种种特点，使得项目效益好坏很大程度上取决于项目经理等相关责任人的责任感和事业心。与其让企业效益在不明不白中流失，不如在责任到位的前提下强化激励，全面调动项目经理、法人子公司经理等经营管理骨干的积极性与创造性，让能力强、贡献大的企业骨干先富起来，实现企业效益上升与个人收入增加的“双赢”；如此还可以发挥正面的示范效应，激励更多的骨干员工争做贡献。另一方面应当变按月拿固定工资的静态薪酬体系为按贡献取酬、个人收入考核浮动的动态薪酬体系。特别是应当逐步拉开差距，着重提高对专业水平、综合素质要求较高岗位的薪酬水平。
要建立优胜劣汰、不进则退的用人机制。市场不相信眼泪，市场不会同情弱者，企业的用人机制必须切实体现以实绩论英雄、以能力论英雄的价值取向。一方面，对于经营管理骨干的选拔任用，企业必须克服论资排辈的陈规陋习，通过竞争上岗等相对客观、公正的选拔机制鼓励优秀人才脱颖而出；同时克服目光向里不向外的老习惯，对于行情紧俏的成熟骨干人才，要积极、果断地采取市场手段从外部“挖”人，合理缩短人才培养周期；另外还要通过任期履职考核淘汰、民主评议末位淘汰等优选机制，真正打破“铁交椅”，从整体上保持干部队伍的素质与活力。另一方面，企业还应当切实打破“铁饭碗”，对工作不能胜任、工作态度欠积极、转岗又不能胜任的员工定期予以适量淘汰，从而不断提高企业员工的整体素质，同时促使员工们普遍树立适度的危机意识和强烈的进取意识。
（作者系江苏扬建集团有限公司董事长）
本文由《施工企业管理》杂志授权发布
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