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核心提示：建筑施工企业集团在规模扩张的同时，必须结合自身的实际情况，在明确母子公司功能定位和完善母公司法人治理机制的基础上，建立适当集权的权变管控模式，整合资源，实现战略协同，从而形成集团的核心竞争优势。
随着建筑业的发展，我国建筑施工企业的规模也在迅速扩张。2007年我国有3家建筑施工企业进入世界500强，49家建筑施工企业入选《工程新闻记录》（ENR）评选的年度全球最大225强国际承包商。从我国建筑施工企业集团目前发展情况来看，随着规模迅速扩张，管理层次增多；进入BOT等建筑高端市场，实施相关多元化发展；大力实施“走出去”战略，推进国际化经营。这些新情况给集团管控提出了更高的要求，而目前管控的现状是有的过度集权导致子公司失去活力，有的过于分权导致子公司失控遭遇损失。所以，建筑施工企业集团亟待解决管控问题。
何为集团管控模式
集团管控模式的概念
集团管控是母公司为了实现其目标，以信息沟通为基础，权变选择管控模式，采取适宜的管控手段，通过实施业绩考核激励子公司以促其实现母公司意图。管控模式是集团管控的标准形式或参考样式，管控手段是母公司为确保管控模式有效运行而采取的控制子公司的方法，包括战略、人事、财务、信息、文化、绩效等。集团管控的系统框架如图1所示。
集团管控模式的类型。
对于集团管控模式的划分，国内外许多学者进行了较多的探索。基于母子公司功能定位和集团整体灵活运行的角度，集团管控模式可划分为三种类型：集中控制模式、分权管理模式和统分权变模式。
集中控制模式。集中控制模式是由集团母公司统一经营、统一核算的管控模式。集团的一切生产经营活动都要集中在母公司的统一指挥下进行，整个集团实行统一核算，子公司的供、产、销、人、财、物都由母公司统管，各子公司在财务上没有独立性，在经营管理方面没有自主权。
分权管理模式。分权管理模式是实行分级经营、分级核算的管理模式。这种模式母公司较少干预子公司的经营业务，子公司有较大的经营决策权，母公司的职能部门对子公司没有控制职能，只提供服务和协助。
统分权变模式。统分权变模式属于权变的集权管理模式，母公司对子公司保持必要的管控，子公司又有决策的自主权；母公司根据与子公司的业务关联程度、外部环境、人员素质、治理水平等决定对子公司的集权程度，有可能对某些子公司集权，而对其他子公司分权；另外，母公司的权变还表现在对控制手段的灵活性上，比如在分权的前提下，对信息、绩效等采取集权控制。统分权变模式既确保了母公司对子公司的控制，利于资源整合，形成战略协同，又能较充分的发挥子公司的积极性，提高对市场的应变能力，对于我国目前的建筑施工企业集团而言，是一种较为理想的管控模式。
目前企业集团管控存在的问题
政府“拉郎配”组建企业集团，行政色彩严重。国内的建筑施工企业集团，大多由政府基于管理权限的行政划拨拼凑成所谓集团。这种政府主导的“拉郎配”式的企业集团，由于相互间业务关联不大，经营生产系统不能共享，不能形成规模效应，更谈不上战略协同。
集团治理机制不完善。许多建筑施工企业集团虽然形式上建立了股东会、董事会、监事会、经营层等法人治理结构，但仍然保留了国有企业的传统做法(如企业集团的董事长、总经理等高层管理者仍然由政府任命)，母公司决策不够科学，集团化管理功能不强。
母子公司功能定位不明确。首先母公司未能从出资人角度考虑，而是定位于行政管理机构，对子公司习惯采用行政手段管理；其次是母公司战略管理不到位，日常管理越位；再次是母子公司之间的责、权、利关系定位不清。
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