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在早期的大型企业中，如IBM、HP等，也有类似的问题，针对这些问题，这些公司组建了不同级别的PMO，培养了专业的项目经理，由他们负责项目的管理工作。
但在目前的中小企业中，又不可能像IBM、HP那样，招聘一批专业的项目经理，这是很多企业无法承受的，也是短期内不容易解决的。但我想，不一定非要模仿大企业的PMO，可以根据企业的情况，建立不同程度的PMO，逐步解决问题，也可以从简单的PMO做起，逐步向更高层次过渡，先解决简单的问题，再解决深层次、难度较高的问题。
以我所在的公司为例，可以分几个阶段，建立适合企业自身需要的PMO。
第一阶段，提出概念，成立组织。
万事开头难，很多组织结构的改革由于面临着权力的重新分配而困难重重。如果我们一开始就要建立一个全面管理项目的PMO，恐怕会遭到大家的一致反对。而且也没有那么多的合格的项目经理来让大家信服。所以，应该低调开始，提出建立PMO的概念，把PMO建立起来再说。此时的PMO，不干涉任何项目，也不需要增加人员，而使用现有人员兼职。这样，阻力会非常小，那此时的PMO，又有什么用呢？
首先，PMO统一大家的对外文档模版，下发给各部门，所有的对外文档，在交付客户的同时，都要由PMO存底备份，这样，会对以后规范项目流程打下坚实的基础。
其次，组织培训，财务比较宽松的公司，可以请专业的讲师对目前实际担任项目经理工作的人员进行培训，财务相对紧张的公司，可以找本企业项目管理实际经验丰富，理论也较强的员工对其他人进行培训，这样，可以提高全体的项目管理水平，同时，为PMO下一步发展在思想上铺平道路。
再次，核算项目成本，注意，此时仅仅是核算，而不是对项目进行考核，对项目考核可能每个公司都有考核方案，不要随便改变，这里，仅仅是对项目真正的成本和收益进行核算，总结出核算办法。
通过这个阶段的PMO运作，至少可以产生几个方面的影响，文档齐全并且不怕人走把知识也带走，大家的项目管理水平有了提高，总经理能够了解到项目的成本和效益。
这阶段的PMO，经理最好由总经理或总工担任，人员可以抽调原有的行政人员负责文档收发、保存等工作，抽调项目管理水平较高的人员进行模版制作，培训，成本核算等工作。此时，PMO虽然已是正式机构，但没有正式人员，也无所谓办公场所，条件简陋，但可以让大家感觉到他对公司的项目起到了一定的作用。容易获得大家的支持和认可。有些规模较小的公司做到这一步其实就可以了。
第二阶段，建立项目管理流程，监控及辅助项目进行。
有了第一阶段的基础，PMO就可以进入第二阶段。这时，应该建立相应的办公场所，固定部分办公人员，由于中小型企业中熟悉项目管理的人员较少，而且往往都担任着重要职务，例如技术部经理或市场部经理等，或者在管理着比较重要的项目，所以，此时不能将他们变为PMO的固定人员，而应该让他们继续兼职但实际是PMO的核心人员。
在这一阶段，PMO的主要职能包括以下几个方面：
1、规范项目管理的流程，在总结众多项目的基础上，提出适合自己公司的项目管理流程，下发给各部门，但此时，不一定要求强制执行。二是让大家参考流程进行项目管理，同时提出问题及意见。由于文档模版是按流程设置的，所以，在执行过程中，不会与流程有太大的偏差，但同时又有灵活性，便于修改。
2、项目管理工具培训，挑选适合企业的项目管理软件，培训各项目经理，让他们能够使用该软件。可以从单机版过渡到网络版，例如，Project2003，可以首先让项目经理们学会单机版的使用，随着使用的普及，逐步过渡到全员使用网络版。
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