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3、项目过程监控，此时只监控，不管理，通过工具软件的使用，PMO可以监控到项目管理的细节，但此时，更多的是监控项目进展，随时核算项目成本，PMO并不参与项目过程的管理。在监控过程中，总结经验，修改项目管理的流程。
4、辅助项目经理，提出建议。让项目经理有更好的时间、成本、质量意识。
通过这一阶段的实施，企业或从项目管理的混乱中逐步摆脱出来，尤其是作为高层，可以随时掌握每一个项目的进展情况。作为项目经理，开始有进度控制、成本控制等意识，管理水平会有明显提高。
很多企业得PMO到这个阶段就可以了，要根据自己企业的情况进行判断。
第三阶段，协调管理各项目，管理项目经理
这一阶段是中小企业PMO相对较高的阶段，我认为，大多数中小企业到达这一阶段后，就可以实现比较良好的项目管理。此时，PMO应该成为企业中比较重要的部门，对项目管理具有实际的权限。应该设置真正的项目经理职位，授予通过前两个阶段，确实对项目管理有一定认识，并且可以实际进行运用的员工。通过职位的正式任命，可以使他们成为PMO的真正员工，而原部门的工作成为兼职。
该阶段，PMO主要有几下职能：
1、针对项目选派项目经理，由项目经理对项目总负责，可以有效地避免各部门推诿，扯皮等现象。而且，由于项目经理相对专业，可是使项目质量提高。
2、控制项目进度，项目经理直接向PMO经理汇报。
3、根据公司的战略协调各项目的资源。
通过这样几个阶段的运作，我相信，能够建立适合目前中小企业的PMO，推动企业项目管理水平的提高。当然，要实现这一切，还有一个非常重要的前提条件，获得总经理的长期支持，否则，很可能变成公司的鸡肋，食之无味，弃之可惜。
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