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02年兼任杭州电信电话网管、业务开通项目经理。01-02年任青海电信电话网管项目经理，是中国电信西部十一省综合电话网管系统首获验收项目。
2007年中-至今07年接任Teradata公司内蒙移动经营分析项目经理，该项目为内蒙移动业务发展指标从全国落后到全国领先贡献了极大的价值，该项目投资规模累计过亿。
2007年11月升任Teradata公司大区项目总监，管理区域内数据仓库项目群。
2008年获“中国卓越项目管理者”称号。
专家点评：
各位网友谈了很多,结合大家的评论我从某个角度来分析一下.
解决这个问题方法很多,例如对于项目来讲，要有明确的分工协作关系，要首先明确项目的组织架构并动态维护。本案例因为成员来自于各个部门，那么代表了不同的专业分工，是很容易根据他们各自的来源来划定每块职责具体的归属人，就是对于每个岗位每件任务很容易找到一个“Owner”（负主要责任人），就不至于项目中都压在项目经理身上的情形。由于项目间由会有很多的互相协助，成员为了其他人帮助自己完成任务，就会尽力的配合其他人，作为一种工作交换，长久就会形成一种互助的气氛，对于跨角色的任务也会发扬团队精神去努力协作。项目经理还要多运用软技巧，例如多创造内部交流互助的方式来强化大家相互了解与协作，营造良好的项目团队气氛等等。
在这样具体的分工架构下，项目经理应将自身定位为教练员、指导员、调度员，通过良好的引导规划项目工作，将团队引入成功，而不是势必躬亲。
这个问题发生的根源主要在于项目经理越位，他做了太多本该成员做的事情才导致文中的后果。这是新任项目经理比较常犯的问题,且多发生于中小型项目中。徐文龙类似的问题不仅仅出现在案例所描述的场景中，即便是成员全部来自于一个部门的项目，犯类似错误的也是屡见不鲜。
项目经理为了种种原因亲自去做组员的事，这既打击了组员的积极性，又培养了组员的惰性，毕竟项目是一个团队，项目经理能力再强也无法替代所有人的工作。项目经理更多时候的心态应该是一名教练员去指导员工，而不是亲自上场踢球，要致力于创造一个良好的项目环境让大家在各自的范围分工协作。
有人会问，如果有时候项目经理不仅仅做项目管理方面的工作，怎么办？的确，尤其在一些小型项目中，项目经理本身的计划、控制、协调等等本职工作并不能占据100%的工作量，出于资源、成本等因素还会兼作其他事情，此时，项目经理很容易混淆二者的区别，这也是为什么在小型项目中常发生类似问题的原因之一。项目经理要分清，此时只不过是在项目管理的这个人身上兼有项目经理的角色加项目成员的角色而已，而不代表项目管理就要去做项目成员的事，项目经理不能混淆概念，一定要理清角色。所以为了避免常犯案例中的问题，项目经理要以两个角色身份来区分自己具体的工作，对于兼作队员的那块分工就要和大家等同起来，按照同样的标准来要求，项目管理那块呢就要按项目管理的来要求。为了清晰区分，一个方法就是明确项目组织架构图，图中可以设立两个岗位，分别归属于项目经理，但角色不同。并且要牢记各自的工作输出和资源分片，从技术人员升任项目经理的初期，项目经理往往出于习惯钻入原来的技术细节，这容易顾此失彼，新任项目经理尤其要牢记这一点。多名网友的评论也都提到了分工与架构问题.
最后再提醒一点，新任项目经理往往急于建功，有冲劲是好事情，但威信和业绩是逐步建立起来的，任何硬撑面子往往会适得其反，更加失去威信，将项目拖入死亡。让每个项目成员在岗位分工上发挥自身的作用，将项目整体引入成功，带领项目团队作战体现领导力，不断的将项目引入成功，这才是建立威信的根本之路。
★ 项目管理者联盟网友评论：
分析1：职责、团队、方法论 高喜阳
一个成功的团队是指由不同技能、才华、工作风格和知识体系的成员组成的士气高涨的团队。项目经理的职责就是将这些人组成团队并激励他们。
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