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提纲：
本文以“客户关系管理”（CRM）理论为指导，强调现阶段中国企业应充分认识CRM的先进性，以及适时、适当导入CRM系统的现实性，并给出了具有较强操作性的规避导入CRM风险及合理布局的路径依赖，具体安排如下：
企业间的竞争，实质上是对客户的争夺。
客户关系管理（CRM），简单来说，就是企业为赢得客户的高度满意，建立起与客户的长期良好关系所开展的工作。其先进性毋庸置疑，但在导入过程中切忌盲目，要扎实做好思想观念、组织体系及管理机制的更新和配套，要切合实际、量力而行、量体裁衣、成熟可操作。
一、何谓客户关系管理（CRM）。
（一）CRM的内涵和构成。
（二）导入CRM的现实性
二、当前影响CRM运行效力的主要原因。
（一）缺乏客户战略导向， 市场定位摇摆不定。
（二）主观认识偏差，行动策略误导。
（三）客户信息欠缺，资料更新迟缓。
（四）客户参与较少，信息互动乏力。
（五）组织变革滞后，结构设置失衡。
三、如何进行CRM布局。
（一）CRM成功应用的关键因素。
1、战略。
2、目标。
3、选型。
4、供应商的经验和能力。
（二）企业如何进行CRM布局。
1、前提是更新管理思想。
2、核心是找准问题。
3、关键是选择合适的产品。
正文：
企业间的竞争，实质上是对客户的争夺。进入新世纪，无论是个体用户还是团体用户，都对企业的产品和服务提出了更高的要求，并集中体现于品质化、个性化和潮流化。因此，只有以“用户满意”为中心，制定新型营销战略，实施新型用户关系管理，才能最大限度地满足用户需求，并在此基础上创造市场、引导消费、创造用户，最终体现产品和服务价值，创造经济和社会效益。我想，这对于那些历史较长、传统体制烙印较重的国有大中型“老”企业来说，尤为重要。
客户关系管理（CRM），简单来说，就是企业为赢得客户的高度满意，建立起与客户的长期良好关系所开展的工作。其先进性毋庸置疑，但在导入过程中切忌盲目，要扎实做好思想观念、组织体系及管理机制的更新和配套，要切合实际、量力而行、量体裁衣、成熟操作。
首先，我们要搞清楚CRM到底是什么？
一、何谓客户关系管理（CRM）
（一）CRM的由来和构成。
在大众传播媒体未盛行前，产品销售往往要靠普及行销据点来推展。到了上世纪八十年代，由于信息科技的进步，使得企业可以借电子邮件或是电话行销直接接触消费者，而且可根据消费者不同的属性选择目标市场进行促销，这也就是所谓的目标行销。这时企业的追求，也从单纯于产品的品质，上升到完善售后服务、接近客户、深入了解顾客需求等方面。由此，顾客至上变成企业最高宗旨，企业行销的方式也由早期的大众行销转变为目标行销，以及更重视企业与“个人”关系的个别行销，以满足更加竞争、挑剔的市场。
从对不特定的大众做行销，逐渐缩小到只服务目标客群，再到为顾客提供一对一的服务，顾客满意度不断提升，和顾客的关系也逐渐深入。这种从对客户关系认知的觉醒，配合九十年代日新月异的资讯科技，建立企业用户关系管理系统（Customer Relationship Management 简称CRM）的观念与做法于是应运而生。
所谓用户关系管理，是企业为赢得用户的高度满意、建立与之长期良好关系所开展的工作。主要包括分析、交流、评价及措施。首先，要对用户进行分析，一方面分析用户的构成、需求特征和购买行为，分析其差异对企业利润的影响；一方面分析不同类型用户的人本特征和关系差异，分析与之相匹配的关系构成。其次，要与用户及时地沟通和交流，将自身各方面相关信息及时反映给用户，并采取多种手段及时搜集用户相关信息、意见和建议，实现双向沟通、互相影响。通过分析和沟通，向用户提出产品和服务承诺，并要取一切手段维护承诺，树立自身良好的形象和信誉，取得用户信任；同时，要经常对用户关系分析结果进行关系质量评价，及时采取措施调整与完善，保持企业与用户长期稳定的互利合作关系。
这种用户关系管理理念可以通过用户关系管理软件CRM来实现。它要求企业完整地认识用户整个生命周期，提供与用户沟通的统一平台，提高员工与用户接触的效率和用户信息反馈率。CRM系统是一种解决方案，也是一套人机交互系统，它通常包括市场管理、销售管理、用户服务和技术支持四部分。其主要功能：一是能够从不同角度提供成本、利润、生产率、风险率等信息，并对用户、产品、职能部门、地理区域等进行多维分析；二是能够对各种市场活动和销售活动进行追踪和分析，对整个活动进行规划、评估等全方位透视；三是能够真正实现与用户的互通，用户可以不受地域限制，随时通过各种通讯工具访问企业，获得信息、洽谈业务，而企业也能够全面了解和记录用户信息及关系，根据用户需求进行交易。总之，CRM系统能够通过管理与用户的互通、互动，可以减少销售环节、降低销售成本，不断拓展市场和渠道，不断提高用户满意度、利润贡献度和忠诚度，最终实现企业自身效益的提高。
（二）导入CRM的现实性
CRM就是借助先进的信息技术和管理思想，通过对企业业务流程的重组来整合客户信息资源，并在企业内部实现客户信息和资源的共享，为客户提供更经济、快捷、周到的产品和服务，改进客户价值、满意度、盈利能力以及客户的忠诚度，保持和吸引更多的客户，最终实现企业利润的最大化。
企业通过实施CRM，一方面，可以对客户信息进行全面的整合，在企业内部实现信息充分共享，从而能够保证为客户提供更为快速与周到的优质服务，吸引和保持更多的客户；另一方面，可以借助CRM所蕴涵的先进企业管理理念，优化企业的业务流程，把“为客户解决需求”的经营理念贯彻到企业经营管理的所有环节中，无论客户采取什么途径，向企业发出任何联系信号，都能够使他感到像遇到老朋友一样，企业的每个部门都知道他寻求的目标、购买的习惯、付款的偏好和最可能感兴趣的新产品，客户的一切信息尽在企业的掌握之中，它能有的放矢地提供及时、周到和满意的客户服务，使企业从中不断地获益。
并非所有的企业都需要CRM，但从发展的角度来看，有两类企业急需CRM。一是处于销售高速增长阶段的企业，其原有的营销方法体系已经无法适应企业的高速发展；二是处于业绩持续下滑阶段的企业，其原有的营销方法体系已经被证明是不合适的。同时，具备产品差异化程度低、生命周期长、顾客购买频率高、对于交叉销售、升级购买反应好、企业文化趋向合作、与顾客关系偏向多对多等条件的企业，也较适合采用CRM。河南建业是一家房地产公司，其原有管理软件都是部门级的，如财务软件、物业管理软件等，最大的问题是销售与售后服务脱节，不能从整体的角度解决服务问题。通过建立CRM系统，建立了一个以客户为导向的机制，在很大程度上解决了各部门业务的脱节，取得较好的销售业绩。深圳红彤汽车贸易公司是上海别克汽车专卖连锁店，通过应用CRM软件，对客户的服务进行跟踪，例如对发动机型号、底盘号、保养时间进行记录，可以及时发现客户什么时候该保养，并充分利用数据跟踪分析，曾取得一份定单销售100多台汽车的骄人业绩。
目前，CRM在北美、欧洲等发达国家市场上方兴未艾，在发展中国家也迅速崛起，据IDC（国际数据公司）的研究报告显示，2001年全球的CRM市场达到43.4亿美元，年均增长率高达30%。当前，随着中国加入WTO及十六大的召开，中国社会正迅速地融入全球经济的大潮之中，国际知名企业凭借自身雄厚的资金、技术实力及成熟完善的营销能力，对国内企业所带来的影响和冲击已逐步显现，国内企业所面临的竞争格局将越来越激烈。正所谓“国际竞争国内化，国内市场国际化”。此时，借助CRM这一管理与IT技术融为一体的先进手段，无疑有助于企业增强自身的竞争能力。
如此来看，适时导入CRM意义重大。但我们却不得不面对这样一个严峻的现实。根据一项对2001年的多家公司的跟踪调查显示，在企业对多项管理工具的满意度评价排名中，CRM名列倒数第三。而研究咨询公司Gartner集团的研究表明：所有CRM项目中，55%未能产生理想的效果，许多早期的采用者提到虽然经历了冗长、昂贵的CRM部署周期，却无法取得明显的结果，甚至有统计数字显示，多达77%的CRM项目在某种程度上已经失败。
CRM的先进性毋庸置疑，那么究竟是什么使得这种先进的管理理念和管理工具在部分企业实践中出现失效呢？
二、当前影响CRM运行效力的主要原因
（一）缺乏客户战略导向， 市场定位摇摆不定。
每个企业都应该有自己的特色定位，在目前激烈的市场竞争中，这是企业生存的基本条件，幻想占领全部市场，不论对什么企业都是不切实际的，何况那样必将大幅度提高CRM设计、运行的成本，加重企业的负担，同时也扩大了CRM运行失败的几率。尽管，CRM系统如果运行正常，能够自动识别企业的高、中、低档客户，并对不同客户提供相应的服务，但是CRM的这一切功能必须在企业明确了自身的市场细分政策和客户定位战略的基础上才能实现。如果缺乏明确的客户战略的引导，企业的市场定位模糊不清，CRM系统也就失去了作用的方向。有效的客户关系管理系统是以传统正确市场细分为基础的，更何况，它的目的就是实现特定的市场目标。
（二）主观认识偏差，行动策略误导
“顾客是企业的上帝”，企业运行CRM的根本目的也就在于争夺客户、占领市场，然而这并不意味着企业要时时刻刻跟在客户后面转，那样只会使企业在多变的客户需求中晕头转向、迷失了自我。相反，企业应该引导客户，通过周密的调查，发现目标客户的潜在需求，并采取适当的方式予以满足，培养客户的忠诚。
企业在进行客户调查中，能发现许多客户的需求，这些需求可能是明确的，但企业不一定要照着做。在CRM的运行中，企业更要注意这一点，客户的需求并不总是合情合理的，CRM满足客户特性需求也必须辨别各种需求的合理性、盈利性等等指标，不能被客户牵着鼻子走。
许多高层管理者误认为，CRM就是一项技术工作集成。更糟糕的是，在这种思想的指导下，有些高层领导竟然将客户关系管理这一工作全权交给企业的技术部门，认为这一项目基本上都属于技术问题。事实并非如此，CRM系统中确实存在部分技术问题，CRM要发挥作用，相关技术就不能出现问题。但技术并非问题的全部，如果没有适合企业自身特色的相应管理措施作为CRM系统设计、实施的配套，再好的技术也无法发挥作用，甚至可能带来意想不到的负面影响。
（三）客户信息欠缺，资料更新迟缓
CRM系统是通过客户资料库，让企业对客户的价值进行评估，区分高价值顾客和一般顾客，并对各类顾客采取相应的营销策略，培养客户对企业的偏好，留住客户并以此提升企业业绩，它的目的是通过形成忠诚的客户，从而实现企业的发展。在客户关系管理中，客户与企业之间的关系是建立在事先与企业之间的交流的基础之上的，对客户而言，这种关系是独一无二的，充满个人色彩，这是其他企业难以模仿的，也正是CRM能够改善企业竞争力的根源所在。在企业与客户的交流过程中，企业完全依靠客户数据库的档案资料确认客户身份、交易记录、对企业的态度、生活方式以及个性特征，从而提高沟通效率，改善服务质量，与客户建立良好的关系。在这种条件下，客户数据库完善与否已经成为关系到客户关系管理能否顺利开展的前提和基础。客户信息欠缺，就意味着企业并不真正了解客户，在这种情况下，企业很难与客户建立其独一无二的良好个性联系的，CRM的失败也就在情理之中了。
不仅如此，任何客户（不论是单位还是个人），不可避免地都会发生变化，并且随着现代社会发展的加速，这种变化发生的速度和频率都将大大提高。要跟上客户变化的脚步，企业必须根据企业与客户的最新交易情况及变化对客户资料进行重新整合和动态更新，以减少过期、无效数据的比率，从而更为深入地了解客户，提高客户关系管理的效果。换言之，如果客户资料更新迟缓，企业不了解客户的动态变化，依然以老方法去服务于客户，CRM的失效也就不足为奇了。
（四）客户参与较少，信息互动乏力
客户关系管理的真正任务就是通过与客户之间进行的积极对话了解客户，并根据对客户的了解，为其提供有针对性的产品和服务，从而在整体上提高客户对企业的满意度。客户关系管理必须建立一种企业与客户都积极参与的互动交流体系，而不仅仅是收集客户姓名、地址、生日、收入情况等等个人信息。CRM要求企业重视客户的反馈，并及时作出反应，唯有如此，才能加强客户对企业的信心。
但是，做到这一点还远远不够，任何一种交流都必须是双向的，如果没有客户的参与，CRM都不知道该对什么作出反应。因而，在CRM运行过程中，企业必须要想方设法促进客户的参与，没有客户的参与和支持，企业与客户之间的交流也就很难存在，CRM的成功也就无从谈起了。
（五）组织变革滞后，结构设置失衡
在CRM一次网上调查中，在被问到CRM项目的主要问题时，被访者中有87%的人认为CRM失败的主要问题在于缺乏相应的管理变革，包括组织变革、结构设置等等方面的问题。
事实确实如此，运行CRM离不开以客户为中心的组织体系，如果企业想和高价值的客户建立起更良好的关系，那么它首先就得重新审视自身与客户相关商务流程，从订单完成到客户服务的全过程。只有在企业流程及其组织结构根据客户需求已经进行了改组的情况下，客户关系管理的运行才有可能取得成功。同时，企业在变革之前应当评估现存各组织部门、产品以及管理结构的合理性，尽管CRM主要影响的是面向客户的流程，许多管理人员因此并未认识到内部结构变革的必要性。
如此看来，CRM是先进的，但从其先进性到企业应用成功的关键就是如何布局。
三、如何进行CRM布局
（一）CRM成功应用的关键因素
1、清晰的战略。
该战略应符合企业的整体战略和现状，它不是软件级的也不是IT系统级的，而是企业级的，其焦点应放在企业所处的行业和市场竞争环境中。要搞清以下问题：（1）在企业所处的行业里，企业和客户是如何打交道的？每个企业都有客户，但每个行业和客户打交道的行为都有所不同，有些和最终消费者直接交易，有些客户实际上是合作伙伴，有些客户是一次性购买行为，有些客户则是重复购买。（2）在企业所处行业中，客户满意度、美誉度最高的企业是谁？他们是如何和他的客户打交道的？对此，作为竞争者，打算如何应对？榜样的力量是无穷的，模仿是一种快速学习的好方法，同时，别忘了发挥自己的优势，结合自身情况，树立和发展自己的核心竞争能力。（3）在企业所处的行业中，客户最迫切的希望是什么？哪些需求在这个行业中仍然没有被满足？在这个行业中，由客户引导的发展方向是什么？可能需要一些市场调查，可能得到一些类似“无法完成的任务”之类的结果，但是，如果哪怕能够找到1%企业能够提供而客户迫切需要的需求，并实现它，企业将最迅速的脱颖而出。
2、明确的目标。这里最重要的就是要“理论联系实际”，即目标应明确、渐进、可度量，并在企业内部、企业和客户、企业和供应商之间达成共识。（1）明确的目标是成功的重要前提，企业要从概念和理论圈子里走出来，确定最关键的任务并配备最充分的资源。（2）目标是渐进性的，需要分解并制定里程碑。通过目标分解和目标阶段划分，可以确保企业能够切实实现目标而不至于出现可望而不可及的结果。（3）目标是可度量的，通过可度量的目标实现进度控制并进行项目评估，确保企业从成功走向成功、从失败中汲取教训。由于CRM是一个全新的概念和应用，有些目标可能不好度量，如客户满意度、客房忠诚度等，企业往往没有相关的历史数据，那么就建立一个基准目标，缩短评估周期，不断的修正这个目标到合理的范围。
3、系统供应商的选择。
目前，国内所有CRM厂商提供的CRM解决方案都侧重CRM管理的基础应用，因此如果企业要想实施一个完整的CRM战略，选择合适的供应商非常重要，其实，就目前的情况，选型就是选择供应商并与之合作的过程。应该侧重考虑如下问题：（1）供应商的行业经验。如前所述，CRM是行业特点鲜明的应用，因此供应商拥有相关的行业经验和背景非常重要，这不仅有利于双方在项目过程中进行各种沟通，更重要的是可以解决CRM的不确定性。（2）供应商的技术能力。因为CRM有多种类型，因此就需要供应商具有一个比较先进的技术平台和深厚的技术基础。另外，供应商的技术能力也是企业所选用的系统能否快速定制开发、定制实施、持续升级的保证。（3）供应商的应用集成能力。CRM是一个企业范围的应用系统，其功能范围和作用不仅涉及销售部门和客户服务部门，通常还要包括市场部门、物流供应部门等，因此供应商的信息系统集成能力也是企业需要重点考察的要素。
上海融氏公司是一家年产5万吨酶法淀粉糖浆的生产企业，其生产能力占上海同行业的1/3。随着公司业务的不断扩展，客户关系管理面临着巨大的压力：在销售环节中，无法透彻地了解客户购买偏好、真正的需求及目标客户的锁定；在服务环节，无法真正实现“一对一”服务，服务与销售部门的业务产生脱节。为此，其积极应用CRM客户关系管理系统，取得了比较明显的效果。一是实现了“一对一”营销，针对性大大提高。其建立了一个电子商务网站，采取会员制，帮助大众了解目前市场上食用油的成分，解答相关问题，并定期向会员提供健康食谱。在这些产品介绍中，自己就可有效地有针对性地提供产品信息，从而有效的树立了自己的品牌；同时，通过与的互动交流实现“一对一”营销。二是实现了资源共享，工作效率大大提高。以前融氏企业由于员工数量较多，在内部信息传达上往往会产生不及时、不到位的现象，在一定程度上影响了工作效率；同时传统的用纸笔建立经销商档案的方法也存在很多弊端。应用CRM后，在企业内部局域网上实现了权限制的信息共享，拥有不同权限的企业人员都可以上面找到与自己工作相关的最新信息以及任务，同时每一个人工作的进展状况信息也可以与团队共享。企业的各种制度、经销商信息、数据和市场活动、销售的进展、分工情况等都可以在CRM系统中方便地查寻，一目了然。大家分工明确，各尽其责，各环节衔接流畅，工作率自然提高。三是进一步提高了营销决策的科学性和速度。没有推广CRM时，其企业信息是通过POS机上的信息或理货员的工作综合起来抽样、统计处理得到的。而通过CRM，建立了客户活动数据仓库，设计出一套及时得到信息的方法，并可以进行综合分析，从而提高了营销决策的科学性。同时，由于实现了对促销活动的全过程管理，是以自动化、流畅化提高业务流程的速度。四是改善了销售流程。通过应用CRM，确保了企业和客户的关系在销售活动中能及时透明地得到，从而增加了客户对企业和产品服务的信心。五是实现了服务支持自动化。一般客户通过WEB浏览器访问融氏网站，将自己的要求或帮助通过网站提交到CRM系统中，此时融氏企业的服务人员马上可以在屏幕上把客户的所有服务请求或者是他对销售市场的请求显示出来，并把有关结果反馈给客户，通过高效的服务实现再销售。总之，CRM改变了融氏企业的经营理念和手段，重新整合了融氏企业的客户资源，使原本“各自为战”的销售人员、市场推广人员、客户服务人员等等开始真正地协调合作，成为围绕着“满足客户需求”这一中心的强大团队。
（二）企业如何进行CRM布局
1、前提是更新管理思想
CRM不仅仅是一套软件，更多的是一种管理思想、管理模式。国内很多企业信息化有个明显特征：大部分总是先筹集到一批资金，买好一大堆硬件，然后再来选择相应的软件系统。这是典型的传统投资思维，也是企业信息化一个大误区。这种方式带来的影响，可能在财务、OA上表现出来还好一点，但对于ERP、CRM之类的管理软件就麻烦了。大凡管理软件就都有一个特性，那就是融入了很多管理思想在里面，它不仅仅是套软件，更多的是一种管理模式。这就决定了软件是以流程为核心的。尤其是CRM系统，它是一种事件触发性的管理软件，业务流程的观念更为重要，硬件不是首先要考虑的。所以，我们在进行CRM导入时，第一步就是要对自身的业务和管理需求进行分析，特别是业务关键点，一定要搞清楚，马虎不得。
2、核心是找准问题
找到了自身特点后，就该好好的规划了，要从战略上来规划，千万不能仅看眼前利益，至少要想到5—10年后的事情，在那时我们要达到什么样的目标，在可预见或可预定的时间区域内，定好我们的策略，站在未来看现在，明白我们要干什么？然后再进行细分，到目前来讲要做的事情是什么？是先上ERP还是先上CRM？还是同时上？有一个常用的办法，就是看影响目前经营业绩的关键指标集中在哪一区域？是企业内部资源整合优化问题突出？还是企业外部资源的整合问题突出？是生产成本与库存失控还是客户的流失率太高？如果是前者，就应从ERP或MRPⅡ开始导入；如果是后者，就可以完全确定为CRM先上。
在确定好上CRM时，我们还要做系统内的规划，也就是说找准切入点。如果是销售成本过高，销售员的行为失控，那就要从销售端切入，从销售部开始导入，如果是广告与市场活动带来的成本过高，对市场的敏感度反应不快，那就要从市场端入手，从市场部开始导入；如果是服务有问题，客户对我们的后续服务不满意，我们对产品的跟踪、服务费用与效果的监控是主要瓶颈，那就从服务部门入手，导入服务管理。反过来，我们也可以“扮成”我们的客户，来“审视”我们所有的业务流程，看看与客户接触中哪一点、哪一段业务流是我们的客户所抱怨最多的，把它找出来，这就是我们要首先着手解决的。总而言之，就是哪里有问题就从哪里入手，专门从问题突出的地方入手，一个问题一个问题的解决。
3、关键是选择合适的产品
（1）要看CRM系统中本身所融入的管理思想与模式是否与自己企业的一致。这一点不能仅仅从供应商的口中或方案中了解，还要从软件本身的架构、业务流程是否满足来看，这一点通过过一遍真实的业务数据流就能看清楚。
（2）要看供应商的本版CRM的成功用户如何。实践是检验真理的唯一标准，看不准不要轻易去做，风险太大。特别是行业特性比较明显的更要注意，比如汽车、房地产、金融、医药等。只有在这个行业做过才有可能对这个行业熟悉，才有可能理解这个行业的业务特点，开发出的CRM才有可能符合这个行业的需求。如果方便和有必要的话，还可以实实在在到成功客户现场参观一下，感受一下运行在真实数据下的CRM，这们既可以增强对系统的了解，也可以增强自己导入CRM的信心。
（3）要看CRM软件本身的功能。即功能模块能否覆盖企业业务的基本应用？界面是否友好？如果是商品化的通用软件，可能功能模块上还有部分要调整，这很正常，关键是主要的业务点基本上要满足。如果所选供应商的CRM系统有60%以上的功能能用上就值得买了，站在企业角度来讲，如果企业的85%以上CRM需求能被供应商的CRM满足，也完全可以购买。
（4）要考察软件系统的技术特点。企业在选型时，一定要选适合的，不一定要以先进性为唯一标准。当然，绝不能采用快淘汰的技术产品，要选主流技术，并且在一定的期限内处于相对稳定、成熟、先进。企业上CRM，不是购买技术，而是在购买一套CRM应用解决方案，评判系统导入的成功或失败的标准就是看其是否解决了问题，是否提升了企业的核心竞争力，技术只是实现目标的一部分因素。
（5）要看其是否具备良好的拓展性能。企业整体信息化应用是很复杂的，而且企业的业务、组织、人员、策略等都处于不断的变化中，企业CRM的需求也就会跟着变，短时期内可能比较适合，但时间一长可能就得大动。这就要求所上的CRM系统要具有良好的拓展性能，软件系统架构也比较灵活，自动版本升级或适当增加、删除什么功能也比较方便，只有这样才能保护企业业务稳定和企业IT投资。
（6）要注意CRM与其他应用软件系统的集成。我们企业中可能还有其他很多软件系统，如ERP、SCM、BI、OA、HR等，所以，在选型时尽可能选一些产品线比较全面的供应商。因为，同一家公司出来的CRM系统和他的其他产品线的糅合性基本上都可以很好的解决，而如果不同软件系统由不同的供应商提供，通常会有一些问题，如果要实现数据互换传递，至少会存在一个接口的问题。
（7）要考察供应商的服务体系与自身成长性。现在很多人都知道，软件就是服务，供应商的服务水平、服务能力、服务网络、服务响应时间、服务的条件包括价格等都要考虑。另外供应商的成长性风险也要关注，因为，一个缺乏资金连生存都有问题的公司，就不可能持续不断的开发出稳定的新产品；同时，供应商自身的管理水平如果都是一塌糊涂，也很难相信他开发的CRM系统能带来一个好的管理模式。CRM软件中的管理模式是否先进、是否科学、是否有前瞻性除了取决于供应商的行业经验，在很大程度上还取决于供应商的研发实力，不仅仅是技术研发实力，更多的是管理学的研究。
上面所述都是在选型时要注意的。当确定好软件系统后，就可以来选定硬件系统了。在配置过程中，除了要考虑价格外，重点的要考虑与软件系统的兼容性与配备性。因为实质运行使用的是一套软件，所以必须要以软件的要求为主，最好是采用软件供应商建议配置，如果供应商和客户自身IT部门的系统集成能力都很强的话，那在实施导入CRM时就会比较顺利。
多年来，国内外成功的市场运作经验证明，上述这种以“用户满意”为中心的营销战略，确实给广大消费用户带来了实惠和方便，也能使企业从中获利颇丰，其服务精神值得敬佩，并应永远保留。但任何事情都有它的两面性，需要辩证的看，而不能走向极端。以“用户满意”为中心的是企业的一个重要的市场导向性策略，但绝不能作为企业营销战略决策的全部依据。市场的组合因素众多且经常变化，如果凡事都仅依赖于用户需求作出决策，特别是在重大发展决策时难免会失于偏颇，出现问题，所谓“过犹不及”。国际知名经济学家Kaldro就认为，如果一家公司太过迁就（当然这里是指产品策略上的迁就）用户，可能会使该公司忽略其本身的创造能力和创新思维。因为受自身知识水平等很多因素的限制，很多情况下，用户往往不懂得自己需求什么，一个极端的事例就是医生和病人的关系。事实上，许多成功的产品都不是基于成功的市场调查才推出的。著名经济学家Tanber甚至认为以“用户至上”为依据的市场调查，往往只鼓励现有产品的改良，而扼杀产品革命性的变革。因此，市场导向固然重要，但却未必适用每个领域。因此，在调整企业市场营销战略的过程中，在坚持以“用户满意”为中心、实施客户关系管理的同时，还应居安思危，不断创新思维，勇于创新产品和服务，创新营销手段，创造市场、引导消费、创造用户，如此，才能使企业获得、并不断增强持续发展的动力。
