您的位置: CRM (Customer Relationship Management) 客户关系管理，已经成为社会关注的焦点。但它与以前迅速窜红的网络概念B2C、B2B不同。CRM 更加务实。它的出现是社会发展和经济驱动的结果。
传统企业基于4P （产品 Product、渠道 Place、 价格Price、促销 Promotion）的竞争模式不再适应社会发展。二十世纪八、九十年代，企业重新设计组织其商业流程，以期降低成本和提高效率及竞争能力。应用ERP（Enterprise Resource Planning）企业资源计划将客户视为企业供应链的起点和终点，以为客户提供个性化服务为目标，构建企业信息管理系统。ERP 实现企业内部商业流程，如财务、制造、库管、人力资源的自动化和优化，使企业从日常商务运作事务中解放出来。
随着市场竞争的加剧，大多数产品供过于求，市场从卖方市场转变为买方市场，企业面临的问题是找到客户，"寻找客户、吸引客户、留住客户"，企业关注焦点又逐渐从改进企业内部运作转移到更多地关注客户上来。
早期的SFA 销售自动化在于提供销售人员纪律和跟踪潜在客户信息的销售对象管理（Contact Management）。销售人员希望记录与潜在客户的交流要点以便进一步沟通。通过把这些记录与他的个人日志集成能使他更有效管理自己时间来安排与客户交流。现在的情况已经要求企业内部各部门信息共享，整体协作，提高效率。企业开始把这样的记录应用于整个销售组织，利用销售人员输入到SFA的信息来辅助销售预测。并通过企业内部各部门的改造，实现销售管理、营销管理、客户服务与支持，减少销售环节，降低销售成本，挖掘新市场和渠道，提高客户价值，客户满意度，客户利润贡献度，客户忠诚度等，由此更好地控制整体业务。这样便产生了CRM。
对于CRM, 首先我们应当明白，其项目实施的集成要求高。因为CRM涉及到销售管理、市场管理、产品与交货执行管理和客户服务支持，甚至包括CTI呼叫中心。它要求企业更了解现在和潜在的客户，要求企业能准确及时地判断竞争对手的行为，要求企业能追赶上日新月异的信息技术，尤其要求企业的内部的管理能适应这些变化。要完成企业从"以产品为中心"到"以客户为中心"的转移，企业的组织结构就要作出相应的调整。这并非使建立一个"市场营销部"、"公共关系部"来解决的。
其次要了解CRM的实施条件。先要与资深专家参照行业标准明确CRM目标，并分析企业目标与现状的差距，设计目标量化的分阶段实施方案。要注意的是过多的自动化会影响个性化服务的水平。IT部门应使用组件模型和其他可扩展技术来获得更大的远期投资收益率。对于市场销售和市场服务，应提供移动同步化支持。要实施CRM还必须有一个现存的高性能网络方案。
再次是要清楚认识实施CRM的风险。风险来自于多个方面。首先是企业内部的改造，涉及到多个部门的企业结构调整和人员调动，威胁了某些人特别是中高层管理人员的现有利益。其次SFA自动销售化系统并没有在中国普及，一个核心的销售人员的跳槽就可以大大改变公司的收入预测。企业内部管理充满了混乱和随意性，给CRM的实施带来巨大挑战。要取得CRM的成功不光需要技术上、组织结构上的准备，还需要在企业文化、员工交流等方面作很多工作。如何让属于销售人员个人资源的客户记录转变为企业资源，并不是简单的事。
虽然前路漫漫，但我们也可以看到光明的一面。中国企业可以在国外几十年的发展过程中吸取经验教训，少走弯路。比如一开始就进行CRM整体设计，多系统兼容与接口问题都比国外企业易于解决。中国企业二十年来都在快速发展中壮大成长，有着传统自上而下的很强的推动力来追赶先进，吸收领先技术和管理经验，在组织内部进行改组会比国外企业更少阻力。
最后我们必须关注关于CRM的这样一些事实。来自某机构的调查结果表明，三分之一的CRM实施者失败了，很大因素在于企业没有正确认识CRM，不知道要通过CRM达到什么样的目标而盲目上马导致的。CRM战略没有统一的模式，随着行业特点和企业市场竞争策略的不同而改变。只有正确全面认识CRM，才能使它发挥最大效用。
