这些日子里，很容易就可以从一本工业贸易杂志的首页，找到关于CRM的案例分析。在有关对公司新客户忠诚度检验项目的文章中、以及在有关描述销售增长200%的段落里，你都会发现有关CRM 实施的一两句话。

　　CRM 的发展并非如此尽如人意。的确，从技术难关到人才紧缺，处处充满着困难险情。如果CRM 系统不能发挥作用，那么最明智的终端用户和最积极的市场工作人员决不会采用。毫不夸张地说，项目的实施是CRM 的一个重要组成部分。

　　这些日子里，我花了很多时间来评估有所准备的公司是如何将他们的CRM系统投入使用，成为部门性或全公司范围的、单一或多功能性的项目。有时，公司在需求定义阶段就上了CRM 系统，此时需求还没有被完整总结，对实施能力也存在很多不确定性。也有时，实施前需要评估公司现存的基础设施。我所做的最多的是从商业及技术角度了解主要CRM公司现存的和期望达到的发展环境。

　　我们将这种评估方法称之为CRM 准备期评估议定。毕竟，还有什么能比在问题出现前就将其解决更有价值呢？最好的方法是在了解现状的基础上预测可能产生的结果，并从前人的CRM 成功案例中汲取经验。这是使用已久的一种很好的风险管理方法。

　　以下是开展CRM 实施前需要考虑的一系列事项。确保你的公司考虑过其每一项。你将实施的CRM 项目越复杂，就越有必要在其开动之前解决这些问题。

　　实施前需要评估的问题：

　　1. 你有否准备了有关CRM 的商业计划？

　　无论管理层是否一定需要CRM 商业计划，有一份总是不错的，它能为你的公司和有关部门提供CRM 项目的基本要点。

　　2. 你是否知道谁负责CRM 实施，他的期望是什么？

　　在你准备开始实施以前，谁是项目负责人应该十分清楚。而且，在定义并确定要求、管理项目执行的期望值以及协助定义成功的标准时，他的角色应当让所有的公司高层了解清楚。

　　3. 是否已定义高水准的业务需求？

　　在CRM 项目中，此项工作应该与正式的发展项目区分开，其原因有二，其一：根据这些业务需求，将指示CRM 项目是否需要继续进行；其二：这些业务需求要求那些可能没能参加CRM 实施的公司高层的参与。

　　4. 是否已制定成功标准？

　　你是怎样得知你的CRM 项目取得了成功？虽然许多公司不要求制定成功标准，然而他们要求能建立一个有效的安全网，作为今后系统配置的考量。

　　5. 是否确定该项目已获得资金？

　　如果只有概念上的批准，那么计划整个CRM 项目是毫无用处的。

　　6. 对于目标客户行为是否达成一致？这些已定义的业务功能是否支持目标客户？
　　根据CRM 项目的规模，你可能会在你的CRM 商业计划中包含一份有关潜在客户行为的描述。在你们如何希望客户表现不同上达成一致观点十分重要。例如，如果销售人员使用CRM 管理销售渠道，就应该对信息做出正确的回应。

　　7. 是否每个部门都对“客户”的定义达成一致？

　　汽车公司的营销部门会将“客户”定义为经销商，但是呼叫中心部门会将其定义为单个的司机。我们要对这类名词的定义达成一致意见，并在遇到新的数据需求时完善这些定义。

　　8. 你能根据各类数据需求描绘其的功能吗?

　　客户数据通常比较复杂，并非一目了然。这就意味着在确定业务需求时通常需要确定数据需求。从某种意义上说，你必须了解某些客户数据是否必要，以及数据来源于什么系统。

　　我们必须对客户数据了如指掌，其中，了解客户的帐户、家庭等信息也是十分重要的。

　　9. 你是否想过外界数据也很必要？

　　我们并非一开始就要从从外界购买数据。但它能补充你的有关客户资料，例如家庭成员的数目、预计收入、家庭成员的状况、邮编、房地产信息和其他能够显示客户行为和偏好的一些资料。

　　10. 目前的平台环境是否支持CRM 产品的客户化？

　　对CRM 进行客户化要求什么类型的工作环境？其他的工具如Microsoft’s Visual Studio 或硬件（如database servers）是必要的二次开发的工具。

　　11. 是否存在需要和CRM 产品整合的其他应用软件或系统？

　　应该预先了解CRM 会对公司其他系统产生的影响，以及数据是怎样在系统中有效传递的。另外，如果有些员工使用的系统与CRM 相关，那应该让他了解需要整合的部分。

　　12. 公司或体制上阻碍CRM 开展的屏障是什么？是否已被解决？

　　这的确是个意味深长的问题。并非是要你直接指出问题所在，只是当所有权的问题或关于功能优先权的异议出现时，你要安排好你的策略。一位具有影响力的执行者也许在问题出现之前就能将其解决。

　　13. 是否真正确立了保密体制？

　　不管你们的CRM 项目是否以网站为基点，你都要了解公司掌握客户数据的人的全限。CRM 不仅应该做好保密工作，它也应该是公司围绕客户数据所做出的各种行为的准则.这份核查表最有价值的地方就是说明我们应该在事情发生之前就宣布一个坏消息而不是在它发生之后我们已经遭受损失的情况下才说：“我早就说过了”，这就能对商家对于潜在的障碍起到预警的作用。正如60%的CRM 项目中所申述的那样，这样的发现能使CRM小组成员预先积极地提出和解决问题，而不是在CRM 项目失败后评头论足。

　　如果理想的话，我们对以上所有问题的答案都应该是肯定的，并且能在如何解决所遇到的问题上达成一致意见。至少，CRM 小组成员应该充分了解以上的每个问题，并当问题产生时，做好充分的准备来解决问题。

　　Jill Dyche 是Baseline Consulting Group 的副总裁。Baseline Consulting Group 是数据库及CRM 服务的主要供应商。Jill 和她的员工已经在全球范围内帮助各种公司发展他们的CRM 商业计划和实施策略。她的第一本书e-Data 已通过四种语言出版，她的新书TheCRM Handbook(Addison Wesley,2001)成为商业书中最畅销的一种。