您的位置:
在本章中，我们将会判断你公司所需要的以客户为中心的等级。首先，我们将会描述不同种类的客户关系策略，由此来判断要实现的以客户为中心的等级。
在本章中，我们将会判断你公司所需要的以客户为中心的等级。首先，我们将会描述不同种类的客户关系策略，由此来判断要实现的以客户为中心的等级。
客户关系策略
有一些作者，使用了稍微有所不同的语言，对于逐渐以客户为中心的情况进行了争论(1990 和1999的大日子; Vandermerve, 1999; Wiersema, 1998; Peppers 和Rogers 1997 和2001; Selden 和Colvin, 2003)，还描述了客户关系策略的细节。他们说出了一些值得关注的观点。
首先，许多客户都想要与关键供应商之间建立关系。当公司通过拍卖和反拍卖来购买日用品的时候，他们选择了一些长期的供应商来供应他们某项需求。
其次，客户想要通过他们与供应商之间的对话建立紧密的关系，由此满足详细设计他们的客户渴望的目的。
第三，他们的对话为机敏的供应商提供了机会来发现尚未满足的客户需要和要求，然后能够扩展他们的供应范围来包括进去更多的产品和服务。然而，更重要的是，这些供应商能够创建可以为客户带来价值的产品和服务包。这些包或者解决方案可以让客户更加有效率，或者让客户感觉到更加有效率，那么客户就越会与供应商进行对话并使用他们的产品和服务。一个良性的循环就建立了。
随着这篇指示来建立最终可以令企业通过超过单独的产品以外的内容的关系;它可以让你提供现在所谓的那些“解决方案”。让我们现在就来看一些解决方案策略，判断以客户为中心的等级吧。
策略选择
以下描述的不同类型的解决方案将会引导企业进行选择，以此来实现策略。但是首先对于公司来说，必须存在客户关系策略的有意识的选择。雀巢和P&G之间的合同就是个例子。这两家都是消费者打包商品制造商，向同一个零售客户交付大量的产品。在我们的策略定位(下面描述)上，他们在比例和范围上的分都是5分。然而雀巢选择仍然作为以产品为中心的企业，只使用了非正式的程序来与全世界范围的大型零售商们进行帐户管理合作。另一方面，P&G选择把这些零售商作为重点，建立了一个全球的供应链合作伙伴关系。一些零售商，例如沃尔玛，甚至是外购了产品种类的管理，并且接近它们。所以，一家公司仍然需要做他的策略功课来判断变成以客户为中心是否对他们有利。
在其他行业中，变得以客户为中心也日益必要起来。惠普和摩托罗拉都看到了数字革命带来的不可错过的机会。现在，几乎所有的以产品为中心的消费电子公司，例如索尼和飞利浦，都体验了数字推动的解决方案。在汽车行业，针对汽车OEM的第一层的供应商发现他们自己面对着一些非常大的客户。对于第一层来说，变成以客户为中心与其说是选择，不如说是必要。
这里的意思是说，在选择是否了实现客户关系策略的时候，必须要衡量一下行业或者公司特定的因素。然而，在许多——即使不是全部的——行业中，这些因素都导致公司变得越来越以客户为中心，并且提供了解决方案。以下类型的解决方案策略将会帮助你判断你需要在多大程度上以客户为中心。
