您的位置: 网友：大型企业做信息化建设的时候不能做甩手掌柜，不能指望找一个好的咨询公司，找一个好的产品，应该建立自己的开发团队。
程鸿：这应该是符合双汇的做法。
刘小兵：很有道理。不一定自己公司做软件，可以外包。当你自己成立软件公司，你自己的企业要有很大的实力，如果企业太小养不住这些IT人才。第二，自己成立软件公司的话必须具备有这种素质，除了具备CIO的素质以外还有一些东西必须具备。就是要有稳定的一支开发团队。这个团队必须要能自销，还要做传媒的沟通。建立学术界的关系、传媒的关系和政府的关系，要求是更高的，有这个人可以做这样的事，没有这样的人千万不要做，做一个败一个。
程鸿：业内比较成功的例子包括宝信、一汽启明。双汇软件公司是出于怎样的考虑成立自己的软件公司的呢？
刘小兵：大型企业是相当于一个巨人，他有能力养一个私人医生。再有很多名演员，他专门有自己的设计师，他有这样的能力。大型企业应该找这样的师傅、这样的医生、这样的设计师给他看病。如果企业非常大，你可以独霸他，但是也有这样的，这个团队除了做本企业的信息化，还可以把经验分享出去。
现在国外企业把自己的精力集中在自己的主业，把报税、财务外包出去。把人力资源也可以外包，他需要什么人就打个电话，他来了一天多少钱，给完就走了，因为他自己没必要养这样的人，太贵。假如他要做信息化，那就把IT外包，就没有IT部门了。企业的核心竞争力就是把你的主要精力集中在主营业务上，把财务、人力子资源等外包。双汇很多辅业都是外包的，比如物流，都是非常成功的。
程鸿：这是企业经营层面的问题了。对于很多CIO来说，IT外包不外包也是困惑比较多的问题。您在双汇身兼两职，这两个职位之间有没有矛盾的地方，冲突的地方？像双汇它的IT外包行为带来了什么样的效果？双汇软件自身的成长又是怎么样的情况呢？
刘小兵：应该说凡事都是有矛盾对立统一的，有矛盾对立统一才能推动事物的前进。我们是相当于产业链，产业链就需要链主，双汇的产业链中双汇集团是链主，我们双汇软件公司只是链上的一块。我们跟双汇集团是有个合同的，他就是我们的客户。我们有的软件他们也是招标的，我们竞标，当然也有可能落选；有的软件是用外部的，因为我们做不出来，比如做银行结算的，这些我们是不做的。所以外包并不意味着百分之百外包，他还有一个OEM。比如我们很多专业的软件比如化验室、实验室的软件，肯定是买来的。所以能买到的尽量买，比如数据库我们自己不会做，会买Oracle的。
程鸿：这样来想对于CIO来说他应该还有一个非常开阔的眼界和良好的心态，能够找合作伙伴做事，而不是把自己放在所有矛盾的最前面。
刘小兵：关键CIO是要有宽阔的胸怀。一定要知道客户的利益是第一重要的，软件公司的利益是次要的，要处处为客户着想。我们希望所有的咨询公司、软件公司能够做到这一点，就是以客户的利益为最重要。有的软件公司不管合适不合适统统卖，所以就把自己的名声搞臭了。
程鸿：双汇软件因为有了第一个稳固的大客户（双汇集团），对自己的发展更有利一些？
刘小兵：当然是这样的，因为我们有一个非常有价值的客户，假如双汇集团没有200亿我们双汇软件就消失了。将来双汇集团每年500亿销售，每年给我们几千万是小意思了。当一个企业做几百亿的时候，员工年薪提高了，那么软件需求肯定也会相应提高。
网友：企业信息化部门同时也对外做经营项目，这种做法是不是一个趋势？
刘小兵：是一个国际化趋势。因为大家知道通用软件时代已经消失了。小型企业一个一个消失，比如沃尔玛开门以后一堆小店关门了，大型产业链的合并是必然的。这些大型企业是巨无霸，涉及到多种业态，不可能有一个软件能满足他的要求。这种时候应运而生的就是我们这种软件公司，在国外发展可以看到，尽管有的软件厂商说国外世界500强70％是用他们的软件，但是实际上用的越来越少，他就会死掉，他绝对无法满足所有行业的需要，这是不可能的。比如举一个例子，有一个大软件厂商说他有一个软件是流通业的软件，流通业包括服装、餐饮、医药，餐饮又分为自助餐、酒楼等等，医药分为中药、西药，所以行业想吃透是永远达不到的。所以小企业的消失，这些软件公司要逐渐转型，看国外的百货公司就是几个大的集团，单体的企业都不存在的，因为竞争优势没法跟人家比。这些软件公司的市场会越来越少，大型的集团企业势必需要个性化的服务，所以个性化服务是未来软件企业的一个方向。因为国外的现在就是我们的未来。（T121）
