您的位置: 今天非常高兴在这里能够给大家作这样的演讲，感谢中国连锁经营协会的组织。但是从内心来说，真的是又非常惭愧，为什么？首先我不懂IT，真的不懂！作为一个财务出身的人，一年前我们公司老总说：“你能不能把IT监管起来”，我心里有些抖，为什么？正像昨天在CEO和CIO这个对话的时候，很多老总和CIO谈到。我记得好象是东方家园的鲁总说的：很多的CIO都是常青草、是精英。为什么？因为他们懂得东西就是说很多人所不懂的。对于我来说，管一样我不懂得东西。怎么办？但是经过了差不多一年的时间，感到有时候不懂得的人也能够稍微去管理一些自己所不懂得东西。作为今天来说我就想跟大家共享一下在这一年的时间里的感受，如何能够为公司的老总、能够为集团公司所创造最大的利益。
我今天跟大家讲四点：第一点找到的一个好的IT总监；第二点找到最合适的供应商；第三点找到正确的解决方法；第四点交流和管理方法。
对于我来说，IT对零售行业是极其重要。我相信大家在昨天听过关于沃尔玛的高级分析师讲沃尔玛成功的经验。沃尔玛最大的成功经验对于它的铁三角内部的关系。这个是能够保证充足的人力把货物送到顾客所在的地方，能够让管理层看到你的竞争对手所看不见面的人。在我手下现在招了很多沃尔玛的人，给我的整体的感觉沃尔玛像一个军队。所以下面的人服从命令听指挥。在沃尔玛上面所有的每一个人都是机器的螺丝钉，这就是让他们成为了全世界第七大经济的一个奇迹的最重要，IT就是其中最重要的一部分。
麦德龙的所有的IT中国是占很少的一部分，全部是德国过来的。百安居中国跟我们同行东方家园，有很多的也花了上亿元对系统进行投资。在过去的三年里为这么重要。如果说昨天在座的CEO张总说过整个一个企业像一个人，CEO是它的头脑的话，那IT就是这个人身上的血管。如果血管不畅通了，大家想一想心肌梗塞、脑中风的结果是什么？所以说IT是对零售上来说是非常非常重要的。不管是在采购层还是销售或者财务，对于我来说兼任两块之后，财务只不过是IT系统产生的一个衍生。
如果IT这么重要，我们需要怎么样一个类型的人作IT总监。我想大家首先看最后一个，并不一定需要IT经验。我不是说在自吹自擂。为什么？大家想一下IT总监作的是什么事。他是能够在整个集团营运的高层管理能够站起来对CIO对财务总监说“不”。任何只要我能想到的IT就能做的，但是从来没想到还有财务总监说“不”这个投资太高。另外一个因为IT人家不懂，所以让人家产生的感觉特别高深，所以你能够做到我所不能够做到的事情。第三点IT总监很重要的一个事就是说你什么时候需要去做。我记得昨天好象是鲁总说过一句话：他喜欢曲线救国，这点我非常赞成，我从来不像我的CEO说我要上什么系统，我找到我们人事总监和采购总监：这是现在最新的世界上的技术，你需不需要？在这个流程上，如果我给你上了这套系统能够给你减多少人，你需不需要？让这些CIO去抓CEO，你只是站到最后，你的CEO找到你每次来说应该上这个系统，你是什么感觉，因为这个就是要和被要的一种差别。还有几个重要的品质就是果断，擅长交流有远见。特别是风险管理。做IT，有很多人IT可能是吃力不讨好的工作，确实是。大家想一下如果全年364天系统是好的，只有一天不好，就会所有人都打电话。也就是说风险管理意识是必须相当在你的脑海警钟长鸣。
一个人的固定的一个思维方式，作IT的人永远是居安思危的，只有做到这一步才能成功。在我参加过很多的培训里面有一个培训我建议大家去看一下，也就是说成功人事的七大习惯。一个好的IT经理永远是一个好的军官，并不是一个好将军。一个将军能够说在一个战场上我丢卒保车，但是在一个好的IT经理从来不会这么想。为什么？他永远想的就是每一步百分之百完美化。
找到了一个好的IT这是一个开头。第二部就是说决定长期的方向、组织团队。我刚招来了一位财务经理。外企在这个市场上似乎比一些国企的民营企业有一个更大的竞争力和优势。我希望把中国的所有IT精英都抓过来。作为一个中国人来说我希望中国的零售企业能够不一一被外企所吃掉，将来的国民的荣誉在哪里？但是，这点来说我一直给手下的所有的我的朋友说，你凭什么来跟我作。不外乎就是三点，为名、为利还有为自己的职业发展。如果你只是能给他一个的话，这个企业是永远留不住好的。
和董事会交流IT的远期，更重要的寻求财务的支持如果财务总监不把所有的钱找到，你大兵未动，粮草先行，这点是最重要的。在你公司长远发展计划里面，是不是有IT用的钱，如果这点没有，你都不要做了，其他都是假的。
到底是内部实施还是外部采购？我加入百安居的时候只有四家店，现在有十八家店，今年的销售差不多达到32个亿，明年要达到57个亿，现在的规模已经很大，当我只有四家店的时候规模很小，销售也很小，IT这块怎么办？
也就是说建立的系统并使它使用持续超过你在位的时间，切忌不要让后人指着你的背后骂：“这家伙给我留下一个坏影响”，IT可以在别人看不见的情况下存留很久。当从一个小公司成立到一个大型的集团公司高速发展的时候，这些看不见的内在问题，一定要想长远。一个人在自己职业的生涯中，声誉比短期的实现计划可能更重要。
找到已经做过并且最优秀的人员，不管是内部还是外部。我等一下会讲供应商，但是来说如果是在中国这样一个IT的行业里面，很多人员都是已经做过内部开发了，把这些人不惜重金的给我找来，着眼未来、投资IT。过了几年就换了，不要这么想。过了几年换，那你再开发的时候，这就是选择便宜的和选择贵的一个最大的差别。在我作财务总监的时候，我最想看的是什么最便宜，现在我们转变了？在一个整个实施的或者十年到二十年里，哪一个计划最便宜？所以现在看到贵的反而就更便宜。
当我们作实施后，到底是内部管理还是外包给第三方。当你外包的时候，作为有原则的一个零售商，特别是在座的各位老总或者将来各位的老总，哪一些是你的集中核心，哪一些是你的非集成业务。在IT方面40％是非集成业务。找到最合适的供应商的关键第一点大家切忌！切忌！不要把自己想成甲方。如果你把自己想成甲方，不能跟对方想成是合作伙伴，我就把他看成是一种结婚。结婚就是大家会度蜜月期。会看到对方是最好的，但是往往结婚了以后什么样？结婚是最长远的，就是说大家不断的理解，有磨合的时候去解决。当供应商给你解决问题的时候，总归会有摩擦。为什么要这么做？因为在整个IT领域，能够给您提供几乎完整的服务计划的为数极少。全世界大概只有三家。中国有很多IT供应商逐渐的推向外面的领域。为什么要这样？主要是想你对供应商产生的杠杆作用。
财务来说是杠杆，希望大家想供应商的时候就想到这个杠杆原理。
在我接任的三个职位内，我把我们所有的整个一万到一万平方米的开店外包给了一个战略性的伙伴，在合同里签署。如果店开不出来我罚多少款。把中国的IT的专业分成五个模块，五家主要的供应商，为什么？永远要找到一家门店，永远待在这五家的供应商里转，让他不断的竞争、相互尊重、共赴远景的发展。风险管理可持续性发展。在这一块大家说一下，在开店的一个硬件成本降45％，开店这块的一个服务成本降了50％，现在供应商来说跟我们和百安居成了朋友。能够沟通说你要什么？我要什么？我们最近的营运总监去德国根据供应商的意见，看了一下德国的这些概念，远景互通。大家把各自的五年的发展计划相通。如果这些供应商死了你能活吗？就是让你的供应商来说跟你同步发展。让他解决我的后顾之忧。还有最好的是什么？当每家供应商知道这里一个蛋糕里都有他可能的一部分，他会在你的任何一个项目的时候给你提供最好的一个建议。你的内部永远不会给你最好的建议，为什么？你内部人永远不可能是最好的。
在IBM举行了一个亚洲地区的会议。IBM最近作了一分CEO的测试：第一个公司不够灵活；第二个产品和服务革新是头等先考虑的事；第三个他们想保持和雇员、客户、供应商以合作伙伴密切联系；第四是单期内寻求公司内部的改革；第五是减少复杂性，以便在业务上革新和统一。大家看一下如果就看这个五点，最重要什么！实际上是流程的革命和深层的技术支持。流程的革命就是你公司内部怎么样去操作这个，但流程的革命如果没有高科技IT的支持都是假的。就是说要解决全世界有代表性的460名CEO的话，IT的重要性有多大？460名CEO的平均公司的销售在70亿，这个是很有远见性的意见。
所以对于在座的各位CEO和CIO的来说，其实最重要的改变不是IT来取舍这个企业的发展，而是企业来要求他自己的发展的东西。第二就像我刚才说的，让业务部门提需求，您的技巧就是在于怎么样让你的思想变为他们的思想，如同昨天对话中两位CEO和两位CIO说的，我记得好象鲁总说他争取每周去跟CEO作沟通，我希望说在座的大家每周与各部门负责人作一个沟通，让他们知道你在做什么，让他们知道您最新的发展。
如果您很有技巧的去说服每一个人的话，你作为一个CIO，CEO是最后一个也是最终一个支持你的。技术可以节约。节约就是体现利润，不管是国企，不管是上市公司，不管是外资企业。最终来说大家都要体现零售业销售的增长。同比增长和每年的增长。只要你能够帮助CEO做到这一点，你这个位置可以坐得相当稳。
怎么去说服别人，中期发展计划由所有部门共同制定，业务发展取决于财务。决定关键业务需求以及相关的解决方案，平衡内部的资源和要求，平衡每个人最合适的市场投资和IT总额。
我给大家举个例子，今年我在预算的时候，各个营运部门给我提出很多要求。我算了一下内部资源不够了，我在集团董事的会议上请所有的董事到场，包括国际大老板也坐下来。请你们自己谈一谈，每个部门都作出了相应的让步，你又不得罪任何人，让每一个人都不否认。有些项目，每一个人当你各自让他提项目的时候，他各自为政。如果把这个项目往后推，那么这个前期的项目必须实施才能支持其它项目的实施，他就认识到你这块的重要性。
绝不要成为第一个吃螃蟹的人。找到曾经使用过的人作为你的介绍人，用已经实施的技术供应商。寻找新公司的支持和技术解决方案，找到整体的实施方案。为什么这样说？我在做IT的第一个项目就是让我第一个吃螃蟹，尽管用了全世界相当大的供应商，尽管它的全世界有相当大的一个支持力。如果说您在整个一个项目实施前期，很多供应商跟你说合作的时候，千万别相信他说的话。为什么？当百安居中国在全球的销售占到他1％的时候，派给我们的营运总监不可能是全世界最好的。当IBM现在占全球销售3％的时候，您认为说他最好的人会到中国来吗？同样任何一家公司都是一样的。但是对于很多企业来说，您看中是他的名声，千万不要这样，一定是看他在中国的情况。我就是吃螃蟹第一次吃错的人。
为什么说要用介绍人？用介绍人最好的一点能够让你省很多时间。人力、物力、财力，不要低头怕去下问的感觉。我觉得在中国，“人在屋檐下，不得不低头”这个概念，在你技术还没实施的时候，你就必须很低看待自己。
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