ERP并不是一个新鲜的事物，但是要实施好却并不是件容易的事儿。因此，有人提出了ERP成功的方程式：“（D+C）×M＝S”，其中D是delivery（交付），C是cost（成本），只要在有限的时间成本、人力成本和财力成本内完成ERP系统的顺利交付，然后在M（management－管理）的加乘效应下，即可实现ERP项目的成功。
2006年年初的一天，无锡万迪集团动力股份有限公司（以下简称无锡动力）里面热闹非凡，近百名来自无锡、南京、上海、苏州及周边地区的中小企业主来参加该公司开放性的ERP实地考察和现场交流会。
无锡动力董事长兼总经理钱汉青对来宾介绍说：“ERP的核心跳不开管理这两个字，实施ERP绝不是软件和服务厂商单方面的事情，企业自身的管理够不够成熟，内部执行力够不够强，才是ERP的成功重点。”
深入调查 绕开雷区
神州数码管理系统有限公司（简称DCMS）华东区副总经理倪自强告诉记者，在他多年的从业生涯中，总结出了ERP失败的十大诱因，分别是：产品选择失误，服务提供商实力不足，项目实施周期过长，过度的二次开发调整，企业内部对变革的抵触情绪，缺乏一把手支持，对项目效果的过度期望，项目管理能力不够，基础数据不准确，对实施服务关注不够。这十大风险是每家企业用户实施ERP项目都会面临的雷区。
在了解了这些容易发现的问题之后，无锡动力深知提前绕开这些雷区，可以降低ERP项目实施的风险。其中，有一半是可以通过选型来规避的，另一半则需要企业用户自己具备足够成熟的意识和足够强的执行力。
根据调查，在ERP系统实施前，无锡动力面临的问题同绝大数制造型企业如出一辙：物料管理混乱，没有统一的编码，库存的账、卡、物不能做到一致，财务管理部门无法对系统进行监督等。
此外，还有计划与生产脱节，计划部与车间未能有效形成一条线的管理模式，制造部门仅是做计划，车间接到计划后自己安排生产和控制进度；生产情况不能及时全面地将信息反馈到制造部门，制造部门对于计划执行与车间的进度或耗料信息了解断层。
这种状况导致供应部门在做采购计划时，不能及时看到实际库存信息；生产计划部门在计划下达后，无法掌控车间中计划完成的情况；此外，还造成统计人员过多，数据收集不及时，数据准确性不高，价格的变动不能及时通知到财务部门，公司的成本核算不准等问题。
事实上，一套成熟的ERP系统是可以解决这些问题的，但前提是它必须能够顺利实施上线，而且作为一项必须的工作一以贯之地坚持下去。
统一编码夯实基础
解决了选型和认识上的问题后，剩下的问题将是如何执行。钱汉青特意为ERP项目小组选了一个充满激情、雷厉风行的年青人做牵头人，她就是财务部经理雷倩，并为她任命了一个空前绝后的职位—总经理特别助理。
之所以叫“空前绝后”，是因为这个职位不但以前没有设立过，而且在ERP项目成功上线后，也随之取消。钱汉青认为，“特别”二字在某种程度上是可以代表总经理本人的，可以行使只有一把手才能够行使的权力。
由于部门经理日常业务繁忙，为使项目实施不影响日常的生产进度，雷倩在每个业务部门另外挑选一名骨干人员做为该部门的总责任员，负责ERP项目内部的协调。
在上线初期，雷倩几乎每天都会召集总责任员和部门经理开会，甚至一天好几次，这种沟通机制使得项目进行特别顺畅。
但是，挡路虎依旧颇颇出现。在编码讨论阶段，公司几十年的历史数据积累下来，真可谓浩如烟海。
更麻烦的是，大部分数据都是以图纸的形式存在。而且设计部的BOM（物料清单），生产部门的BOM，仓库的发料清单，三方没有一个统一的数据，物料的名称叫法在不同部门间有很大的出入。
因此，统一编码成为了ERP路途上的第一只拦路虎。
在此期间，DCMS顾问吴强等人先后介入协调，帮助无锡动力进行物料统一编码。而且无锡动力所有的部门经理、项目负责人、公司所有高层均参与进来，终于完成了无锡动力股份ERP编码操作说明书的编制，内容涵盖从产成品、零部件以及原材料和低值易耗品等所有物料的编码原则。
直到2005年3月底，基本数据整理宣告完成。在4月期初开账的时候，项目组花了三天时间进行核对，财务和仓库人员几乎每晚都加班到两三点钟。
这期间，一共导入了几千笔数据，每个品号都有存库量、名称、单位成本、存库金额等多个参数，这些实时动态变化的数据最终都得以完成编码、输入和核对，在ERP平台上完成了各部门的统一。
胡萝卜加大棒应对变革
相对前面遇到的一系列困难和障碍，第二只拦路虎则显得更为凶猛—流程变革。
上了ERP系统以后，所有的信息都在系统里透明共享，一些职能部门和岗位需要根据BPR（业务流程重组）来调整和变动，一些有能力的，乐于接受先进管理思想的人要上来，一些能力差的，跟不上新的管理形式的人要下去，这就触动了一部分人的既得利益。
这时候，钱汉青的大刀阔斧和雷倩的巧妙协调起到了决定性的作用。对于流程变革的推进，可以比喻成是“胡萝卜加大棒”的政策。
当时，无锡动力项目小组和DCMS顾问一起，以DCMS拟定的标准流程为蓝本，结合动力股份实际情况，对销售、采购、仓管、生管、财务等操作流程分别进行了讨论，确立了基本符合实际运作情况的作业流程。
在界定部门职能的时候，遵循一个大的原则是按照ERP系统的标准化流程，尽量往系统上来靠。这样既保证了流程的科学性和先进性，也避免了大的二次开发。对于人员，则是以培训为主，调岗为辅。
以仓管为例，无锡动力有几大仓库，低端的仓库管理人员素质普遍不高，七八个人经过第一轮培训下来，只有两个人能够操作，其它人都不行。
对筛选下来的人大家有两种意见，一种是坚决换人，一种是继续培训。考虑到企业的稳定性，钱汉青采取了第二种办法，亲自到现场鼓励他们，并由雷倩不厌其烦地对他们进行培训，然后进行考试，考试不合格的再继续培训，再考试，直到大部分人员通过为止。

最后，实在有极少数人经过多次考试仍然无法通过，那么说明他的确是无法胜任仓库管理工作，只能转岗当普通工或者下岗。这种培训提高了员工的素质，也让大家对ERP有了更深的了解。
如果说培训手段是胡萝卜的话，那么对于某些部门的调整就好比大棒。
以前无锡动力有一个统计部门，专门进行数据清点。上了ERP系统以后，所有的基础数据都在系统中自动统计出来了，再无需人工统计。因此这一部门全部归到财务部，财务部的人员也根据需要进行了精减，现在一共不到十个人，比以前减少了将近一半。
此外，公司对供应链部的职能也做了变革。原来的产供销是脱节的，供应链部单独负责制定采购计划并执行。现在则把它的采购计划职能全部转到了制造部门。
当营销计划制定以后，制造部门依此做出物料需求计划，下单交由供应链部进行采购。供应链部门的大部分职能得以往后转移，把一部分精力解放出来了，能够对原有采购名单上的360多家供应商进行延伸管理，并不断开发新的供应商。
精细化项目管理
ERP在上线初期就像一个婴儿，很脆弱，注定会随时遇到问题，出现问题就必须马上解决。很多失败案例就是在这个环节上出了问题，最终导致夭折的。所以，实施期间的项目控制至关重要。
在ERP项目实施期间都要开很多次会，评审会、交流会、讨论会、汇报会等等，不管名称上叫什么会，目的都只有一个，就是解决项目中的问题，促进项目的进展。
但是，无锡动力项目控制和评审绝不是简单的开个会，在无锡动力的项目进行中，钱汉青认为这种评审的价值极大，对项目的成功实施起到了重要作用。
项目评审涉及各个层面，由DCMS和无锡动力双方共同参与，先是在内部小团队进行评审，再相互之间进行循环评审，然后是各个部门的工作建设和讨论，提出整改意见。
会议内容还包括项目计划的制定，明确由谁、何时、做什么、做到什么程度、还要明确检查该活动结果的方法和责任人，做不到怎么办等内容。正是在这样精细的项目控制下，无锡动力的ERP项目才得以最终顺利上线，并为公司带来精细化管理。
项目成果丰厚
据了解，2005年5月份以后，公司现金流量采购下降百分之二十以上，库存数据准确率已达95%，使库存物资实现了账、卡、物三相符，财务部门与仓库管理部门使用同一套账。
ERP项目建立起来了无锡动力成立以来最科学完整的一套编码体系。目前，公司的所有的物料，均已在系统中编码，绝大部分的图纸均已在系统中架构了BOM。打开一台电脑，用相应权限的用户名登陆后，所有的物料清单历历在目。
业务流程重组与信息资源的共享，使公司部门工作效率得到提高，这一点是看得见的效益。
在生产现场，工作人员把资料即时录入到系统中，计划部门在另一边的电脑中可以对生产的状况了如指掌，销售部门也可以从系统中直接查到订单生产的进度。
另外隐性的效益还包括员工素质得到全面提升。钱汉青表示，“有了这样一次难得的ERP项目管理经验，下一步，我们将逐步把现在的成功经验复制到集团内部其它分公司，把整个无锡万迪集团都用ERP武装起来。”
■ 用户感言
软件厂商在企业的ERP项目中所起的作用固然重要，它提供一套好的管理软件，提供一个好的后续服务支持，以及带给企业一套标准化的实施管理方法论。但是，最重要的还是在于企业本身。
企业内部必须要有一支理解力和执行力比较强的项目小组，以及一个能够胜任的项目负责人。这个负责人不见得是企业的一把手，但是至少是一把手可以放心让他去做的人，让他可以做一些跨部门协调的事情，他必须能够带领项目小组完成艰苦卓绝的执行过程。
看起来很简单，但这些就是无锡动力成功的要决所在。对于广大即将实施ERP的企业来说，复制类似的成功其实并不难，一方面选择一个好的外部合作伙伴，另一方面加强公司内部的管理基础和执行力。这两点，一个也不能少。

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