◎ 点评专家
唐志明 AMT Consulting 合伙人 专家顾问
张巍巍 北大纵横管理咨询公司咨询师
林坚 温州市冠盛汽车零部件制造有限公司信息中心经理
杨劲 安徽省滁州市第一人民医院信息中心工程师
东林集团是一家大型国有企业集团公司，集团CIO田东最近比较烦。集团正在进行系统的选型，人常说在选型期一定要慎重，不然会给下面的操作带来麻烦。以前，田东一直对此不以为然，没想到短短几个月的时间，田东的想法就有了彻底的改变。
东林集团是一家为钢铁工业和钢铁生产企业提供综合配套、系统集成服务的集资源开发、贸易物流、工程科技为一体的大型企业集团。
最近，集团决定要上ERP。由于集团采用的是复合型的管理模式，对实业板块和地点在北京的公司准备实行集中化管理；对科研院所和其它国内下属单位实行战略型管理；对矿山开采运营板块的单位，由于在澳洲和南非，因此将采取单独的管理模式。
分公司多，管理模式复杂，领导对这次的项目又是相当重视，于是一个由集团总部和下属单位的高层、职能部门经理组成的评标团正式成立了。

轰轰烈烈的选型
于是，轰轰烈烈的选型开始了。先是请了6家软件厂商，进行了两次技术交流。第一次让软件公司对自己提供的解决方案进行介绍时，先是把厂商集中起来，第二天公布陈述规则和打分规则，然后给每人2小时的时间阐述。
第二次由集团提出部分需求，如财务中的资金管理、国际货运管理等，由厂商分别提出解决方案。
评标标准由第三方协助制订，在招标开始的前一天进行了评标培训。之后，东林集团的项目组对软件公司推荐的成功客户进行考察，并将考察意见直接报告给集团的高层。
谁知道，评标人员的关注点不一样，对信息化的了解程度也各不相同，而且对评标标准的掌握程度也不一致，结果大家对投标方案的评比意见差异很大。大家谁也不愿意让步，吵来吵去意见也没能统一。
最后，只好由集团高层出面做决策。选择了A公司的软件产品，但是实施方却选择了乙公司而不是A公司推荐的甲公司。
其实，田东心里明白。集团高层选择A公司的原因是A公司的项目经理在陈述中讲得最清楚，最有激情。用大家的话说是最能让人听下去，最不容易打瞌睡。而选择乙公司做实施方，完全是由于乙公司的报价是最低的。至于乙公司和甲公司的区别，田东也不是很清楚，但是觉得既然A公司指定的是甲公司，甲公司和A公司肯定比较熟悉，合作起来也许配合得更好。但既然集团高层决定了乙公司，田东当时也觉得没有什么不妥。

形形色色的问题
然而，让田东没有想到的是，该项目于2006年2月份开始进场实施，实施过程中出现了一系列的问题。
首先是A公司产品对集团的业务适应性方面，有些问题实施方提出系统无法实现，但当时A公司的承诺是可以实现的。当田东对此提出疑问时，实施方建议需要东林集团再请A公司的实施顾问指导，但A公司的顾问到现场指导是需要另外支付费用的。
田东的头开始疼了，请顾问吧，没有这笔预算啊。不请吧，这项目该这么进行呢？
没办法，田东只好请老总另拨了一笔费用，总算是把A公司的顾问请来了，解决了一些问题。
紧接着，问题又来了。对实施方给出的业务蓝图设计，业务部门提出了一些设计方面的调整。针对调整后的业务蓝图方案，二次开发工作量增加了30％。这样不仅开发周期可能会被延长，而且将来A公司的产品升级是否能保护二次开发都成为未知数。
还有在模拟运行中，由于是财务、人力资源、业务系统同时上线，集团内部出现了很多抱怨。主要是因为培训内容过多，一时难以掌握，导致员工感觉操作复杂、经常出错，而且出错以后又很难处理。业务人员纷纷抱怨现在的业务处理速度过慢，财务人员感觉工作量太大，而IT部门人员也提出需要增加维护人员。
一时间，这样那样的问题都涌现了出来，田东又一次头疼了。
*选型目的是保证过程的成功
我遇到的一个最不成熟的客户，是以供应商在讲标时到场人员的职位高低和人数多少来判断，将所谓的厂家售前重视度作为选型的最重要标准，这实在不是在为项目成功做选型（好比选终身的伴侣），而是在为别人选排场（好比选漂亮的女友）。
前几天在做项目管理培训时，与学员又一次谈到了“选型”这个信息化建设的“老大难”问题。
我还是爱用谈恋爱、结婚的例子来做类比。这是我经常在课堂上比喻的。我的观点是：找一个漂亮的女友与做一辈子老婆的标准很不相同。
现在很多企业一进入选型阶段，就找来公司上下大大小小的领导，甚至还有将学者请来的，好像选型阵容越大、规格越高，项目成功把握越准。结果呢？
我们经常看到典型的结果正如本案例所描述的。又是讲解方案、看软件DEMO，又是参观典型客户，在所有这些选型过程完成之后，往往大家的意见反而更分散，虽然事先也定了一个“选秀”的标准。
难道是选型的标准有问题？共同的标准，得出的结论为什么有如此大的差异？其实问题主要是出在选型的人上。我遇到的一个最不成熟的客户，是以供应商在讲标时到场人员的职位高低和人数多少来判断，将所谓的厂家售前重视度作为选型的最重要标准，这实在不是在为项目成功做选型（好比选终身的伴侣），而是在为别人选排场（好比选漂亮的女友）。
其状况就好比你要找老婆，却有七大姨、八大姑在一旁七嘴八舌，那结果一定是个“乱”字。
探究其中原因，最主要是选型主体错位。选型主体一定是项目受益者、责任人。其它人员，特别是学者和政府官员，他们往往只是听取汇报的领导，不是未来的实施项目组成员，这并不是真正的责任主体。
因为不担责任，主观上又不愿意看到因选型失误而导致项目失败，所以选的时候他们就往往将产品先进性、软件公司品牌、以及售前顾问的演讲水平等内容放在前几位考虑，其结果只能如电影《手机》中所说的：“只选贵的，不选对的”。
对这些局外人来说，最常听到的言论是：“如果你们用了世界上最有名的某某软件，请了最知名的实施公司都不能保证项目成功的话，那就说明信息化在你们厂真的不可能成功。”
我认为一个信息化项目的成功，最重要的是在实施过程中，依靠甲乙双方的共同努力运作和控制出来的，选型是为将来的项目过程控制做准备，而不是说有了正确的选型（更准确的说是有了正确的选型标准）就有了项目的成功。
在接受这一观点后，大家最关心的问题是，在现实操作中，如何来组织选型，为今后的合作打好基础？
我从过往项目成败得失中总结出一些基本的观点和选型原则，供大家参考：
一、让项目的责任主体全程参与选型标准制定和选型的过程，并成为选型和今后实施的责任承担者。要说明的是，选型的责任承担者不能简单框定为最终用户，也不能只是领导层，应该是项目管理团队，特别是项目经理。其应该是有业务和IT背景知识的人员，有一定业务、IT和项目管理三方面综合能力的人。
二、选人、选团队比选公司重要，选公司比选软件重要。由于信息化项目涉及到管理、涉及到人，是一个管理改造项目，而不是纯技术改造项目。所以信息化项目有很大的不确定性。这一不确定性体现在项目范围的可变性，时间、成本的变数，体现在因此导致的质量波动，甚至对项目原始目标的调整、改变。
所有这一切，都需要通过过程控制来保证，所以项目的选型最需要选的是人，需要选一群能够将业务需求、管理思想与软件实现相结合的顾问，一个说做结合、优势互补、能够与甲方融洽合作的团队，特别是选一个负责的、有能力的、甚至是偏强势的项目经理。他负责的项目经理和团队，可以排除来自产品、双方公司的压力（更不要说技术和业务问题），搞定项目过程中的变数。
三、选型是信息化建设的一环，最重要的是建设期间的过程控制。今天的国内企业，因为害怕信息化失败，就在选型上花了太多的精力，但结果是将自己和供应商折腾一大圈后反而更晕。
如本案例，由于选型的失误，没有形成实施和产品供应商的最佳配合，就必须及时调整项目进度、质量和成本，这时候由此造成的影响应该由用户承担还是厂商承担并不是最重要的，最重要的是双方应该共同面对实际情况，调整控制项目，始终不要忘记：过程决定结果，控制保证成功。
*从“消费者”视角选择IT系统
同消费者购买产品需要明确自身要求一样，企业信息化也要清晰地认识到企业的需求。
在信息系统建设时，选型是相当重要的一部分，选得好，皆大欢喜；选不好，会带来无穷的麻烦。
企业进行信息化建设的最终目标是为企业的发展提供源动力，企业在选型过程中扮演的是消费者的角色，企业就好比需要精打细算的消费者，由于资金不充足，自身实力缺乏，非常希望购买到物美价廉的商品来满足自身的需要。
因此，我们不妨站在一名消费者的角度来研究一下应该如何选择商品。首先，消费者应该非常明确自己的需求，确定自己想要购买什么；其次消费者要将需求与自身经济情况进行综合考虑，有选择地到市场上去购买产品。
第三，消费者需要考察市场以确定最终商品，挑选产品的依据包括品牌、质量、服务等。若站在消费者的角度便不难发现：主导整个消费过程、决定消费质量的是消费者。