您的位置: 朝阳集团是从一家民营的小服装厂发展起来的，创业初期，创始人杨总带着几票人马甩开膀子干。经过7年，他们从一个20个人的民营小服装厂发展到今天拥有2千名员工、上百个门店的服装企业。
随着企业的发展壮大，原来一个老板用脑子指挥所有人就OK，发展到如今，老板只能指挥身边的几个副总以及部门经理。
发展得太快，朝阳集团从开始只用一个老会计记账到后来上了财务软件，而迅速发展的分布在5个省市的门店，一个简单的财务软件已经管理不过来了，需要有分销系统、资金管理，需要集团财务软件。而且现在飞速发展的服装业，市场的需求随时在变，把握时尚的风向标是市场对他们的要求，而服装的设计仅仅靠设计师画图纸也跟不上时代了，朝阳集团迫切需要服装CAD来迅速制图。
不“合身”的信息系统
随着企业的发展壮大，信息系统的需求出来了：一边是对集团财务软件（能对门店实现分销管理、资金管理）的需求；另一边是对设计信息化的需求，能实现快速高效制图的服装CAD，而且这两项都不可偏废。
集团老总杨总开始思考如何增进信息部门的建设，并且还要考虑到不断长大的朝阳集团的信息化。管理信息化和技术信息化两头都亟待发展。
如何统筹规划做建设呢？
二个典型人选
杨总考虑了2拨人，一拨是3年前做财务软件的财务部抽调几个人来主导，因为他们即将的任务是进行集团财务的建设和分销系统的建立；另一拨是IT部门，IT部门虽小，仅有2个小伙子，但是负责维护整个集团的电脑、网络建设。
而这2拨人里各有一个代表人物：原来财务的老江和学计算机的小伙子李西。这其中选哪个做信息主管呢？
老江是创业元老，公司的老会计，在财务方面知根知底，用了几年的财务软件，对财务信息化也摸熟了，但是对于网络、CAD，尤其是IT架构还有待学习和了解；李西来到朝阳集团3年，对于技术方面倒是一点即通，基础不错，但是对于服装行业的业务、对于分销系统还是需要长期的工作来学习与充实。选什么样的人做信息主管，就意味着他与他所在部门在主导了。
集团的信息化谁主导？
哪拨人主导即将成立的信息中心？哪个做信息主管？IT规划谁能主导做好？这是摆在朝阳集团面前迫切需要解决的问题。
◎ 点评专家
林坚 温州市冠盛汽车零部件制造有限公司企业信息化咨询顾问
吕庆领博士 赛迪顾问股份有限公司战略与投资咨询事业部总经理
李燕 中国电子信息产业发展研究院信息化研究中心
姜波 山东鲁花集团信息中心主任
要找学习型的人才进行管理
林坚 温州市冠盛汽车零部件制造有限公司企业信息化咨询顾问
朝阳集团哪拨人主导即将成立的信息中心，前提只有一个，他一定要是一个学习型人才。
朝阳集团的信息化究竟由谁来主导？首先企业高层要明确信息化的目的和给企业管理带来的变革。
信息化的最终目的是为企业管理层提供决策支持数据，要提供准确的决策支持数据，必需要有规范的业务流程和完善的企业基础数据做支撑，同时企业信息化的推进必定要对现有的业务模式做相应的调整，以便和管理软件相匹配。这就要求IT部门的主管既要熟悉企业管理流程，又要精通相关的IT技术知识。
业务流程是关键
在管理软件实施过程中，制定与之配套的标准业务流程，规范的业务流程体系，保证了系统中的业务操作不出差错，不会产生垃圾数据，保证系统稳定和数据安全。标准业务流程不同于企业的普通管理制度，它是企业管理需求和软件相结合的产物。
一般在企业中，信息化需求都是由业务部门提出，很多业务部门的主管也因此成为信息化建设的主导者，由熟悉业务的主管主导信息化需求，优点是了解企业的管理流程和业务运作方式。不足之处是由于对息技术和管理软件了解并不深入，往往设计的业务流程方案会与软件系统脱节，还会制定一些不切实际的实施方案，特别对网络架构的规划和数据安全稳定会更加力不从心。
由精通IT技术的做信息主管虽然在软件熟悉程度、网络架构规划和数据安全方面有优势，但由于对业务过程不了解，也很难做出符合企业实际情况的业务流程体系，没有一套符合企业需求的业务流程体系做保障的信息系统，肯定会造成大量垃圾数据，业务过程脱节，难以支撑业务的发展。
我曾经去过多家信息化实施不成功的企业，由财务或IT技术员主导的居多，不管是由财务还是IT技术员主导，基本上没有完整的业务流程体系，对关键业务环节基本上没有控制，企业花大量的人力录入各种业务单据，但每个业务部门都对系统产生的数据表示怀疑，都另外做一套电子表格数据，造成无谓的重复劳动。
这些企业的信息主管，有IT背景的不知道业务过程的关键业务点在什么地方，有管理背景的，知道业务过程的关键业务点在什么地方，但不知道如何通过管理软件进行控制。
基础数据是核心
基础数据是否完整合理也是影响数据准确性的重要原因之一，像一些产品分类、物料编码、产品结构等基础数据不单纯是技术方面的问题，基础数据设置不合理会对诸如库存数据准确性、计划编排、成本核算、数据统计分析等都有很大的影响。
我去过一家企业，财务部经理兼信息主管，由于财务部经理对软件一知半解，加上实施顾问是新手，物料编码及分类界限不清晰，造成大量的重复物料，同时我还发现原材料仓库下面设了几百个子仓库，一问才知道，是因为同样的材料由于品质不同，用于生产不同的订单，其实系统中有一个批号管理功能，只要启用以后就能实现在一个仓库区分相同的材料不同品质的物料。
还有一家公司信息主管是学计算机的，当时做客户编码的时候比较随意，等我过去做BI项目实施时，无法按国家或地区对销售数据进行统计分析，因为做客户编码没有按类型、大洲、国家逐级分类，后来花了大量时间重新编码，修改单据。
在设计基础数据时，需要相当的管理经验和技术精通程度，如果考虑不周全可能当时看不出隐患，但随着项目的推进，影响会越来越大，同时在项目的过程中，更改基础数据会是一件很痛苦的事。
管理和技术缺一不可
综上所述，朝阳集团信息部门主管人选必定需要管理和技术相结合的复合型人才，虽然项目实施时可以借助外部实施顾问的力量，但最终企业的发展还是要靠企业内部的人。
但复合型人才不是天生就有的，像我原来在的公司，我们信息中心的所有人没有学计算机专业的，有做销售、计划、技术的，之所以现在成为IT技术的专家，也是经过不断的学习和摸索过程，所以朝阳集团哪拨人主导即将成立的信息中心，前提只有一个，他一定要是一个学习型人才。
*发挥业务部门主动性是关键
吕庆领博士 赛迪顾问股份有限公司战略与投资咨询事业部总经理
例中的服装制造企业遇到了企业信息化建设中普遍会遇到的问题：信息化主管的适合人选应该具备什么样的经历、素质和技能？信息化建设由业务部门主导还是IT部门主导？对于企业来说，最需要的信息化主管是具备业务和IT两方面知识的复合型人才；而在信息化建设中，不仅需要一个胜任的信息化主管，还需要合理、完善的信息化组织以及相应的管理机制。
信息化主管应是复合型人才
IT的作用在于对业务的支撑以及促进传统业务的革新。IT价值的发挥多少，在于其多大程度上支持和变革既有的管理和业务运作。因此，信息化建设强调满足业务需求，并实现IT与业务的融合，实现IT对业务的创新。
一个企业，尤其是集团企业的信息化主管，需要负责IT规划、信息化建设、信息系统运营、IT人员的管理与培训等工作，同时，也需要有能力参与企业的业务战略规划，促进IT在业务革新方面发挥最大价值。不管是IT规划、IT建设，还是促进业务革新，都需要信息化主管既懂业务又懂IT。
直观地说，案例中，财务的老江和IT部门的小伙子李西都不是十分胜任集团信息化主管的岗位。财务的老江虽是“创业元老”，精通财务管理和财务软件，但其缺少完整的IT知识体系，对于服装设计、生产和销售等主营业务，也未必十分熟悉；IT部门的李西，强在具有IT知识和经验，但其对管理和业务的精通程度，恐怕还不够。
此外，对于一个合格的信息化主管来讲，除了在业务和IT两方面具有丰富的经验和知识，还应该具备较强的管理能力和素质，这包括项目管理能力、沟通和协调能力、部门管理能力等。
信息化建设需要以项目展开，信息化主管往往是IT项目的管理者，需要具备管理项目的进度、质量和控制项目成本的能力；信息化建设需要协调各业务部门、各下属企业，要经常与IT供应商谈判，对于信息化主管来讲需要较强的沟通和协调能力；随着信息化建设的逐步深入，IT系统逐渐复杂，IT部门的人员会越来越多，信息化主管需要具有驾驭和管理一个部门的能力。
成功的信息化需要协调配合
企业信息化建设是一个复杂的系统工程，需要建立一个职责清晰、分工明确、流程合理的信息化组织体系，由业务部门和IT部门协调配合完成。要理顺业务部门和信息化主管部门的管理界面，理顺集团公司和下属企业的管理关系，实现纵向贯通、横向协调的信息化组织体系，充分落实信息化组织“领导、管理、服务”的职能。
在IT部门与业务部门的职责划分上，IT部门应该负责牵头整体的信息化规划、IT基础设施建设、IT运行维护和企业员工IT培训等。对于财务、ERP、分销等复杂的应用系统，应让业务部门来主导。可以划分出相应的子项目，让业务部门的主管领导直接负责对应应用系统建设项目，并纳入工作考核。
应用系统建设的阻力往往来自业务部门，业务部门也是应用系统需求的提出者和系统最终使用者，充分发挥业务部门的主动性和积极性，是应用系统建设成功的关键。在技术问题上，IT部门需要给予充分的支持。
信息化组织的设计不仅包括IT部门的设计，赋予业务部门相应的职责，还可以考虑在横向上建立跨业务部门和IT部门的虚拟机构，以及设立IT部门和业务部门之上的信息化领导机构。
建立横向的协调组织，一方面加强IT部门与业务部门的沟通，另一方面，加强相关业务部门和下属企业在应用系统建设中的协调。
横向之间建立协调机制，可以使信息化建设从集团整体出发，避免专项应用系统以部门需求出发，不能有效支持优化的业务流程，造成系统建设条块分割，应用系统水平不一，彼此间不能有效集成。
而对于涉及信息化重大管理、技术和投资的问题，可以交由集团信息化领导小组决定。
信息化领导小组由集团老总亲自挂帅，充分发挥信息化建设中“一把手”的作用，分管各核心业务和IT的副总同为领导小组成员，便于协调各业务部门在信息化建设中的冲突和利益，保证信息化能够促进集团公司的管理创新和业务模式的优化。
对于一个合格的信息化主管来讲，除了在业务和IT两方面具有丰富的经验和知识，还应该具备较强的管理能力和素质。
企业发展阶段决定IT系统建设模式
李燕 中国电子信息产业发展研究院信息化研究中心
企业信息化应该由业务部门主导，还是由IT部门主导？这涉及到信息化管理模式的选择。业务部门主导模式的优点是，有利于使信息系统比较准确地体现出业务需求，缺点是局部性比较强，可能会忽视对企业信息化总体框架的考虑，业务部门对IT、网络缺乏一定的了解。
IT部门主导，有技术方面的优势，缺点是可能因缺乏对业务系统的了解，导致信息系统建设与业务需求的偏差。两者同时主导，有一个协调的问题。企业信息化到底应该由谁来主导？
从企业信息化发展阶段考虑
其实，企业信息化既不是简单的“由业务部门主导和提出需求，由信息部门来实现”；也不是“信息技术部门份内的工作，理所应当负担起相应的责任”。企业信息化谁来主导，选择哪种管理模式，与企业信息化发展的阶段相关。
在企业信息化初期的尝试阶段，企业信息化仅仅是电子化的概念，应用水平比较低，对业务需求的要求比较少，这一阶段IT主导是没问题的。
随着企业信息化的发展，企业信息系统建设必须满足业务发展的需求，为业务发展服务，业务部门在企业信息系统建设中发挥更加重要的作用，但这个阶段的企业信息化仍然是局部的、部门内信息化。
在企业信息化发展的高级阶段，信息化成为企业发展的重要战略，和企业管理创新的重要手段，信息化必须由更高层次的企业战略规划部门来负责。
这一阶段的企业信息化已经脱离了单纯的技术和业务层面，而是进入企业级信息化阶段，这个阶段意味着可以通过信息系统实现内部各部门之间信息处理，通过内部同构、异构的软硬件平台实现各部门间的信息共享、协同操作。
这种基于企业内部范围的管理在企业各个环节和各个方面，通过利用计算机和网络技术实现资金流、物流的集成和综合，企业能够根据发展的战略目标、用户需求和流程管理的思想对企业的管理模式、制度机制、业务流程、组织结构等进行改造，从而提高企业资源配置效率和市场竞争能力。
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