您的位置:
第二章 丰田生产方式的开展
在生产现场中，“看板”方式对于缩减工时、减少库存、消灭次品、防止再次发生故障会起巨大作用。“均衡化生产”是丰田生产方式的一个重要条件。这种“均衡化”在适应汽车市场上出现的“多样化”上，较之过去那种按计划的大批量生产的体系有更多优势。每个企业自始至终考虑的是，要用尽量少的人力来生产更多的产品。但是，“省力化”不应该是追求的目标，而“少人化”比“省人化”更能反映出事物的本质。
● 反复问5个“为什么”
你对于一种现象连续问五个“为什么”了吗？这样做，说来容易，做起来就难了！比如，一台机器不转动了，你就要问：
(1) “为什么机器停了？”
“因为超负荷，保险丝断了。”
(2) “为什么超负荷了呢？”
“因为轴承部分的润滑不够。”
(3) “为什么润滑不够？”
“因为润滑泵吸不上油来。”
(4) “为什么吸不上油来呢？”
“因为油泵轴磨损，松动了。”
(5) “为什么磨损了呢？”
“因为没有安装过滤器，混进了铁屑。”
反复追问上述5个“为什么”就会发现需要安装过滤器。
如果“为什么”没有问到底，换上保险丝或者换上油泵轴就了事，那么，几个月以后就会再次发生同样的故障。
说实在的，丰田生产方式也不妨说是丰田人反复问5个“为什么”，积累并发扬科学的认识态度，才创造出来的。
自问自答这五个“为什么（WHY）”，就可以查明事情的因果关系或者隐藏在背后的“真正的原因”(HOW)。
“为什么丰田汽车工业公司里，一个人只能管一台机器（而丰田纺织公司里一个青年女工却能管40、50台自动织布机）？”
提出这个问题，就能得到这样的解答：“因为机器没有配备加工完毕就停止的装置。”由此得到启发，便产生了“自动化”的想法。
“为什么不能做到‘准时化’生产呢？”针对这个问题，便会得出“前一道工序出活过早过多，不知道加工一件要用几分钟”的答案。于是，因启发而导出“均衡化”的设想。
“为什么会出现生产过量的浪费呢？”针对这个问题，会得出因为“没有控制过量生产的机能”的答案，据此展开便产生“目视化管理”的设想，进而导出“看板”的构思来。
丰田生产方式的根本目的在于彻底杜绝浪费。这一点已在前一章讲过。
“为什么会产生浪费呢？”由于提出了这样的问题，就探讨了企业继续存在的条件即利润的意义，甚至于人的劳动价值的本质也就可以获得答案。
就生产现场而言，我当然是重视“数据”的，但我最重视的却是“事实”。一旦发生问题，如果原因追查不彻底，解决办法也就不会奏效。因此，我就反复提出5个“为什么”。这构成了丰田式科学态度的基本精神。
● 彻底分析浪费
关于彻底杜绝浪费的这一基本想法，最重要的是充分掌握下述两点：
(1) 提高效率只有与降低成本结合起来才有意义。为此，必须朝着以最少量的人员、只生产所需要数量的产品这一方向努力；
(2) 关于效率，必须从每一个操作人员以及由他们组织起来的生产线，进而以生产线为中心的整个工厂着眼，每个环节都要提高，以收到整体效果。
现在，就让我们具体展开谈一谈上述问题。在 1950年整顿人员和随之而来的军购机遇的情况下，丰田的生产现场处理了如何增产不增人的大问题。作为生产现场的一个负责人，我把一些想法付诸实行的是下面几件事：
在一条生产线上，10个人1天制造100个产品。如果根据这种现状来考虑，这条生产线的生产能力是1天100个，每个人的生产率是1天10个。但是，如果仔细观察生产线和操作人员的动作，就可以发现，有生产过量的，有停工待料的。从时间和日期看，他们之间的生产效率非常不同。假设对此加以改进可以减少2个人，结果，8个人能生产100件；如果不减少这2个人，1天就可能生产125件。看来，这25件就是生产能力的增加部分。实际上，在此以前每天就有生产125件的能力，只是由于不必要的作业和过量生产的浪费把生产25件的生产能力浪费掉了。
从上述情况看来，无论是就每一个生产人员来看，还是就整个生产线来看，只把真正必要的事情当作工作来考虑，而把除此以外的事当作无效劳动来考虑，就可以得出如下公式：
现在的能力 = 工作 + 无效劳动(浪费)
(作业 = 劳动 + 无效劳动)
只有使无效劳动（浪费）成为零而使工作的比例接近100%，才是真正的提高效率。
丰田生产方式追求按需生产，因此，要将人员减少，以使多余的生产能力同所需求的生产量相吻合。
因此，以运用丰田生产方式为前提，要彻底找出无效劳动和浪费现象来：
(1) 过量生产的无效劳动；
(2) 窝工的时间浪费；
(3) 搬运的无效劳动；
(4) 加工本身的无效劳动和浪费；
(5) 库存的浪费；
(6) 动作上的无效劳动；
(7) 制造次品的无效劳动和浪费。
