所谓的企业创造顾客，应该说是一个假象，

    或者说，顾客的世界，其实是一个独立的运行系统。

    【编者按】

    “21世纪的管理挑战”是什么含义！看了孙先生的观点深有感焉，许多所谓经典管理学中人们司空见惯的“常理”在新的形势下其实很经不住推敲。

    孙先生对管理思想和理论一直情有独钟并不遗余力地求索、探讨，在此前已著有《永不消失的社会责任》和《中国人的管理逻辑》，前者是对企业贡献的重新解析，后者是对中国传统管理思想的系统性研究，而《企业的贡献：创造生活方式》的书稿可以看作是叩响现代管理学之门的一部力作。

    也许你会对孙先生关于“传统商业时代是创造利润，工业企业时代是创造顾客，未来信息与知识时代是创造生活方式”这一标新立异的说法尚持保留意见，但孙先生关于“未来生活方式不仅决定着顾客的命运，也在同时决定着企业的命运”的论断着实让我们耳目一新，正如自序中所讲，本书正是基于这样一些基本认识，来重新描述一系列管理问题：怎样重新定义企业的产品？怎样理解企业的商业模式？怎样重新定义企业之间的竞争与合作？等等问题，虽然这其中的一些分析或解释，可能存在着某些认识不足的成分，但是，重新解读这些问题本身就意味着价值，因为它会开启未来信息与知识时代的管理大门。

    我在这本书中所做的工作之一，就是将企业与顾客之间进行拆分——而且企业与顾客之间，分离得越彻底越好——最好是永远不要谈论“创造顾客”或是“顾客在哪里”。这听起来似乎有些荒唐：一个不谈论顾客的企业，那还能叫做企业吗？早在半个世纪前（也就是德鲁克首次将企业与利润进行拆分的时代），一个几乎相同的问题是：假如一个企业不谈论利润，那还能叫做企业吗？当然，今天我们已经知道，所谓的利润最大化的企业目的，只不过是来自早期经济学的一个理性假设，事实上，企业与利润之间的逻辑关系，就如同医生的职责是医治病人而不是赚钱一样，利润只是企业创造顾客的必然结果。

    只有拥有忠诚而长久的顾客，企业才会拥有稳定而持续的利润。创造顾客与创造利润，并不是一回事：创造顾客必然带来创造利润，而创造利润却并不意味着就一定创造了顾客。事实上，直到今天，中国的一些企业依旧搞不懂：为什么获取利润不是企业的目的？这其中一个重要的原因，就是没有搞明白一个基本的管理事实：支撑企业组织基业长青的因素，是顾客、而不是利润。

    因此，本书将企业与顾客进行拆分，其实一点都不荒唐——就如同企业与利润的分离，从来不意味着利润不重要一样——正是因为顾客对于企业生命来说，实在是太重要了，所以，我们才需要将企业与顾客进行分离，因为所谓的企业（能够）创造顾客，其实是一个假象，或者说，顾客的世界，其实是一个独立的运行系统。从这个意义来说，将企业和顾客进行拆分的价值就在于：重新认识企业外部一个真实的“顾客的世界”，以及重新解释企业在社会中存在的价值和贡献。

    “顾客的世界”原本自成系统

    是否存在着一个独立运行的“顾客的世界”？在过去，一般来说，当企业的产品或服务受到顾客的推崇欢迎时，我们就会顺理成章地认为：企业通过产品创造了顾客。

    但是，它并不真实。

    一个有趣的管理事件是，海尔公司的CEO张瑞敏先生在欧洲入户调查时，请主人将欧洲某品牌电水壶同海尔产品做个比较，女主人却指着这款名牌电水壶说：张先生，这是一件工艺品！显然，这是一个令人大跌眼镜的回答。它所隐含的意义是：存在着两种意义上的产品定义，无论企业如何自吹自恋地定义产品，顾客总是会以自己的生活方式来重新定义它，并且最终总是以顾客自己的产品定义为标准，来决定是否购买或消费某个产品。至少，它意味着企业定义产品并由此确定目标顾客的失效。

    当然，仅就企业和顾客面对同一个产品时却给出了截然相反的产品定义，并不足以说明“顾客的世界”就是“企业的世界”之外的单独的世界。另一个有趣的管理事件是，当一家时装企业经理询问一个白领女士：为何不喜欢这款今年流行的时装产品？这位女士的回答同样令人大跌眼镜：对不起，它无法匹配我的鞋子和首饰！显然，这位经理从未意识到：时装企业的产品是否畅销，竟然会受制于制鞋企业和首饰公司，至少，它意味着所谓的企业创造或满足顾客，已经不再是一个企业个体所能单独完成的任务。换言之，从企业的角度来看，产品和顾客只是简单的一对一的关系，但是，从顾客的角度来看，它所对应的是一切企业的产品，因为顾客本身就是一个生活系统。

    显然，顾客自身是一个独立的生活系统的发现，已经足以颠覆过去企业个体（能够单独）满足顾客的狭隘看法，但是，它依旧没有深刻揭示出“顾客的世界”就是一个独立运行的生活方式的世界。实际上，真正揭示顾客的世界是独立运行的真相，是来自一些司空见惯的普通生活现象。“逛街”听起来够无聊的了吧？但是，逛街作为一种流行生活方式，却将零散的顾客汇聚成了一股不可忽视的消费人流，确切地说，是逛街创造了消费，而不是消费创造了逛街。它意味着这样一个事实：原本毫无意义的闲散的逛街，开始具有了商业价值，更准确地说，是社会的各种生活方式，开始具有了潜在的商业价值。

    直到这时，我们才发现：所谓的顾客，并不是一个人群，而是一股人流——它是一个独立的生活方式的系统，随着生活方式的改变而发生流动性的变化。在过去，当一个企业的产品或服务受到顾客的欢迎时，我们常常称赞企业创造了顾客，但实际上，只不过是企业产品所代表的生活方式，同顾客所持有的某种生活方式发生了不谋而合罢了。事实上，每一个企业的产品或服务，都不仅仅是纯粹意义上的产品或服务，而是代表着或隐含着某种生活方式，几乎找不出例外。只有当企业和顾客在同一时间、同一地点，踏入了同一条生活方式的河流中，企业的产品才会真正的畅销起来。

    创造生活方式成为企业新使命

    因此，我们得出的结论是：未来的商业价值和商业机会，并不是发生在顾客的身上，而是存在于各种生活方式中。它意味着未来的企业拥有了一个共同的使命：创造、改变或参与一种生活方式。

    显然，我们已经熟悉了传统商业时代的“创造利润”，也很熟悉典型工业企业时代的“创造顾客”，但是，却一点都不熟悉未来信息与知识时代的“创造生活方式”。事实上，创造利润、创造顾客和创造生活方式，所代表的是三个不同社会时代背景下的管理认知，至少，前二者已经形成了相对完整和独立的管理体系，但是，对于企业如何创造生活方式，却显得茫然不知而一头雾水，这就首先需要我们将顾客的世界，看作是不依赖于企业存在的一个独立运行的世界，并且重新认识和解释它独立运行的秘密。

    首先，顾客的消费要求，不是需求性的、而是方向性的。确实，过去的企业管理一直埋头于分析顾客需求，但事实上，当一个顾客决定买或不买某个产品时，起决定作用的并不是产品的好与坏、而是生活方式在其中发挥着作用，它不是需求性的，而是方向性的；是未来生活方式的方向，指明了顾客茫然的需求方向，或者说，只有分析未来生活方式的走向，才会知道未来的顾客需求什么。因此，当一个顾客抛弃了某个企业产品时，企业不必忙着检讨自己的缺陷与不足，因为并不是顾客抛弃了产品，而是产品被生活方式所淘汰。事实上，当一种生活方式取代了另一种生活方式时，它所淘汰的不仅仅是某一个企业或产品，甚至会颠覆一个行业或整个产业，大量传统产品和传统产业的消失，无不是被新的生活方式掀翻在地。

    其次，顾客的消费数量，不是阶层性的、而是流量性的。过去企业在“创造顾客”的指引下，一直荒谬地以年龄、性别、地域等等方法划分消费阶层群体，但事实上，从来就没有这样的说法：玩具是儿童阶层产品，时装是年轻阶层产品——只要玩具能够带来快乐的生活，它就会成为所有顾客的产品；只要时装产品能够展现个性化的生活方式，时装就会不分男女老幼地受到欢迎。显然，重要的并不是有形的玩具，而是玩具所带来的快乐生活，它不是阶层性的，而是流量性的；是生活方式本身的流行性和影响力，决定了企业产品的顾客数量的多少。一般来说，企业产品所代表的生活方式越是流行，席卷进来的顾客数量就越多；企业产品所代表的生活方式的影响力越大，顾客停留在此的时间也就越长。

    第三，顾客的消费能力，不是经济性的，而是生活性的。顾客的贫富程度决定了顾客的消费能力，这几乎是企业管理史上最大的错误认识了。所谓的经济性决定消费性的说法，最多不过是奢侈品消费时代看法的翻版，事实上，顾客是否愿意消费某个产品或服务，并不取决于顾客的经济富余程度，而是取决于顾客的生活观念、生活态度和生活方式，最通俗的说法是，只要是我喜欢的，花再多的钱我也愿意；如果是我厌恶的，倒贴钱也不会消费——“喜欢”与“厌恶”，表示着顾客的生活态度，而不是有钱或没钱。当一个农民富裕起来之后，他并不会依据钱的多少而消费，而是会依旧保持节俭的消费方式，因为“节俭”是他长期形成的生活方式。因此，是顾客的生活性、而不是经济性，决定了顾客的消费方式。

    显然，创造顾客和创造生活方式，会带来截然不同的管理认识，并且会如小树生长一般越走越远。在“创造顾客”所形成的管理体系下，企业经常被迫回答“你的顾客是谁”或者“顾客在哪里”，但是，在“创造生活方式”所形成的管理认知中，我们需要关注的“未来生活方式会走向哪里”或者“你的产品代表着什么生活方式”。因此，本书正是基于这样一些基本认识，来重新描述一系列管理问题：怎样重新定义企业的产品？怎样理解企业的商业模式？怎样重新定义企业之间的竞争与合作？等等问题，虽然这其中的一些分析或解释，可能存在着某些认识不足的成分，但是，重新解读这些问题本身就意味着价值，因为它会开启未来信息与知识时代的管理大门，对此，我个人一点都不怀疑。

    企业的贡献需要重新定义

    假如将企业创造生活方式仅仅理解为是企业创造顾客的注解、甚至是为企业获取利润而提供一片新的蓝海，那么，不仅误解了我所说的创造生活方式本意，而且低估了企业对于社会的贡献价值。

    管理理论从来都不是教人赚钱的技巧，更不是企业身边出主意的师爷，至少，我本人拒绝为企业赚钱而出谋划策。假如不是这样的话，那么，中国可以说是世界上所谓的管理理论最丰富的国家了，兵法战术、商业技巧、人际关系谋略等等可谓多如牛毛，它能够让传统商人胡雪岩获得“富可敌国”的丰厚利润，但是，却从未催生出一个伟大的基业长青的企业组织。这其中的原因就在于：管理理论必须揭示企业组织存在于社会中的真相，并且为企业存在于社会提供可靠的实现路径。因此，管理理论的原始性问题之一，就是：企业组织凭什么在社会中存在？因为企业是存在于社会中的组织，社会不会允许只索取而不贡献的组织的存在。

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