您的位置: UT斯达康，这家屡获赞赏的高科技成长型公司，为什么在抓住机会取得阶段性胜利后，又重新陷于生存危机之中？
盛大，曾以一款《传奇》游戏书写了互联网传奇。但在转型“家庭娱乐”过程中，为何陈天桥迟迟无法让人信服？
“这‘第二桶金’还真是难掘！”一位曾经在通讯产品行业叱咤风云的企业家在原有产品生命周期结束，企业艰难二次创业之际，对《中外管理》发出了这样的感叹。
15年市场经济提供的大量机会，成就了一大批创业企业的“第一桶金”。但时过境迁，当“第一桶金”或行将耗尽或迅速枯竭时，大批曾经的成功者集体陷入了困局。
但世界上几乎所有的企业，不管基于产品的，还是基于机会的，都有永续生存的梦想。他们不甘心收兵“第一桶金”。
于是，突围与受挫，焦急与茫然，在困扰着中国企业界的这群精英。
--这是一个无法漠视的现象，这是一个急需答案的命题。
为什么众多企业在迅速掘到“第一桶金”之后，其成功经验却并不能帮助他们续写曾经的辉煌？寻找“第二桶金”的苦旅，是否有规律可寻？中国企业如何才能摆脱各领风骚三五年的命运？如何充分利用多年的积累，在新的生存环境下获得下一轮的发展？最终……如何才能持续挖到属于自己的“第n桶金”？
这是当前大批中国企业所面临的生死挑战。
他们，在苦寻下一桶金
事实证明，“盒子”果然并非一个明智的选择。盛大的战略显然是沿袭了“在从事不同业务的产业之间构造一种上下游的合作关系，形成一个相互借力的新的产业链条，从而迅速做大做强”的思路，试图用“家庭娱乐”来承接“网络迪斯尼”。思路似乎没错，却在不适当的产业链生命周期中，选择了不适当的产品（详见本刊今年第5期《整合者的幼稚病》）。 当外界对于“盒子”还在激烈争论时，今年7月底忽然从上海传来了盛大与摩托罗拉共同定制手机游戏的消息：双方将推出独家手机版游戏。业内评价：这可能是盛大掉头的信号。虽然陈天桥没有正面回答任何关于盒子的问题，但以“盒子”目前的真实市场表现来看，这个盛大寄予希望的“淘金桶”，可能只是个千疮百孔的“竹篮”。 如何找到“第二桶金”绝对不只是盛大一个企业的困扰，而对于众多苦于没有后续力量的企业来说，“盛大盒子”也绝不只是留给盛大一个企业的“竹篮”。 但盛大并非没有机会。华尔街证券公司BreanMurray由于看好盛大，日前将盛大评级调高为“增持”。同时，他们对盛大将于今年年底发布的一款低价游戏机新产品也有较高预期，认为盛大凭借其品牌、推广和财政方面的优势，有望把握中国数字家庭市场的巨大商机。 8月15日，盛大公司发布了2006年第二季度财报，其净营业收入4.06亿元。净营业收入、净利润以及来自大型网游的收入，均比上一季度有较大增长，但仍未达到去年同期的水平。 因此盛大的转型之路，可以套用老话：前途是光明的，但道路是曲折的。 UT斯达康：摇摆的代价
至少在目前，UT斯达康的新重点仍充满风险。分析人士认为：对UT来说，扎进IPTV并不“靠谱”。因为和UT首选做小灵通时不同，在IPTV领域，UT并不具备先发优势。目前，号称可以提供整体解决方案的设备厂商超过18家，尤其可怕的是，华为、中兴等企业也对IPTV业务极力追捧，而且，其在固网IPTV的实力显然要领先于UT。 在BDA电信分析师张宇看来，由于IPTV的市场远不能跟3G市场相比，UT斯达康很有可能从原先的主流设备商变为二流设备商，并且可能在通信设备市场被“边缘化”。 近日，一度处于“风雪”中的UT斯达康接连迎来“送炭人”。6月28日，UT斯达康首款双模手机T66获得中国联通“世界风”定制采购订单。半个月后，UT斯达康又拿下上海IPTV设备市场大单。几经风雨之后，吴鹰以及他带领的UT，似乎正逐步恢复“元气”。 但是，在与《中外管理》私下交流中，一些业内资深同行仍对其前景表示担忧。因为在与诸多国有大型企业竞争中，以“布衣”出身参与角逐的UT，在竞争中先天就处于劣势。而UT在掘金转型中的过度摇摆中，已然“很受伤”。
行业领袖们：头顶天花板……
第二类企业，其产品生命周期短，但产业生命周期却比较长。虽然产业生命周期长，但也由于竞争者和消费者发生了变化，使公司原来的生存空间被大大压缩。比如：盛大。这类企业的挑战在于：由于发展过程中并没有积累出核心能力，转型并找到新的利润增长点并不容易。 第三类企业，虽然其产品与产业生命周期都比较长，但由于产业规模的局限，难以支撑企业的持续增长。这类企业的挑战在于：它们往往比前面两类规模更大，主业包袱较重，但跨行业发展又面临行业生疏、资金紧张、人才断层、政策多变等诸多风险。 但，世上本就没有现成的路。敢为天下先地走出一条路，正是企业家精神最核心的特征。 行路难，偏知难而上。 鄂尔多斯：多栖爬行之重
到目前为止，鄂尔多斯羊绒制品的内在物理性能、质量和国际水准相比较，相差无几，甚至在一些花色品种和款式的数量方面，还远远地超过了海外。鄂尔多斯和那些国际羊绒制品企业相比，最大的差距是品牌。有媒体曾直问王林祥：你用那110亿的资金投在你的主业上，打造一个世界级品牌不行吗？ 王林祥的苦处是：“我们22000多人，动用的总资产是75个亿，每年创造的利润才5个多亿。近3个亿交税，少数股东又分走一半。两万多人，就分剩下的一个多亿，我觉得太辛苦了。什么时候鄂尔多斯能奔上小康啊？如果在一个产业可以永远地发展下去，我想谁也不会费那个劲去做其他行业的发展了。这也是一种无奈的，或者是希望更进一步做强做大的选择。在选择第二主业的过程中，什么能充分发挥你的优势，这是很重要的。” 就地取材奔小康
而目前，王林祥可能要拿出大部分的时间去与银行、各战略投资机构洽谈融资问题。 同时，分拆电力、冶金项目赴港上市，也几乎是鄂尔多斯集团可持续性发展最重要的一个战略选择。王林祥曾表示：鄂尔多斯集团旗下电力冶金股份计划于2007年赴港上市，预期集资额约30亿元，发售股份占扩大后股本的30%～40%。 在审批方面，鄂尔多斯集团虽然已拿到了电力项目一期工程的批文，二、三期工程还待有关部门的批准。 外界舆论也一直对电厂等高耗能企业不利，原因是耗费的能源多，造成的污染也大。而王林祥却认为二者可以协调发展。他说：内蒙古地下矿产资源相当丰富，要想快速发展一定要利用这一资源优势。如果不把资源优势转化成经济优势，就叫“捧着金饭碗讨饭吃”。而且这类企业可能造成的污染，以现在的环保技术完全可以避免。只需在企业投产时配备相应设备，就能达到环保要求。但国家一定要对所有高耗能企业采取一致的政策，这样才能避免投入环保资金的企业在不公平竞争中吃亏。 王林祥还多次在各种重要场合强调：解决低水平重复建设问题，国家不要仅通过审批手段来掌控，而应该把责任落到投资者身上。民营企业投资，如果调研不充分，就会垮掉、破产；而国有企业投资，要用法律的手段进行制约。 2006年8月15日－16日，王林祥在北京出差。《中外管理》记者见到几位驻京的鄂尔多斯集团管理人员排队想见王林祥商讨工作。一位管理人员对本刊说：“别说你们了，连我们见一面都难啊……这次来北京，我只见到他两分钟。” 对于王林祥来说，目前比内部管理更重要的事情，仍然是如何保证外围环境对鄂尔多斯巨大的“掘金工程”给予支持。 科宝·博洛尼：时尚“逃生”
当然，并非没有其他选择。“比如，可以把橱柜做得更纵深，再出一个低端品牌。”蔡明说。类似方式因为风险极低、可操作性最强，而经常被发展中的企业采用。 但是，市场大环境的变化最终给了蔡明决定性的推力。当时的家装市场，在经历了初始的混乱之后，开始进入竞争白热化阶段。家装公司纷纷进入集成领域，为客户提供整体设计装修服务。这意味着，主要材料供应商或许将逐渐成为家装公司的附庸。对科宝·博洛尼来说，这一形势显然不利。 这一预见和紧迫感，为科宝·博洛尼向整体家居的拓展提供了最充分的理由。2003年，内门系统率先上马，同时，为巩固家装基础，蔡明开始在国际上搜寻解决之道。很快，德国钛马赫公司进入他的视野。半年后，德国人吉斯作为装修技术专家来到中国，在他的带领下，科宝·博洛尼招募的50名高素质工人成为首支钛马赫装修队伍。于是，“德国家装技术”构成了科宝·博洛尼整体家居队伍的根基。 科宝·博洛尼由整体橱柜到整体家居的演变由此展开。2005年，以生活方式为核心的整体家居解决方案正式推出。为客户提供一个完整的从设计到装修，再到整体厨房、整体卫浴、内门衣帽间、家居饰品的整体家居解决方案。在这种设计方面，即使在全球，科宝·博洛尼都走在前列。 蔡明显然难掩得意：“作为第一个吃螃蟹的人，只有两种结果：一个是彻底的失败，一个是我们可以开辟这个行业，成为新的领导者。当然从实际的效果看来，我们属于后者。” 移植已有的“能力”
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