您的位置: 很多企业集团常年困惑于以下问题：
·母公司为何难以对子公司的运营实现有效监控？
·母子公司的权利边界如何划分？
·确定边界关键因素有哪些？
·什么样的组织架构能适应母子公司管控的要求？
·怎样协调行动？
·用什么方法才能驱动子公司积极地完成母公司预算目标？
·如何对子公司经理层签定绩效合约？
·如何对子公司经理层实现有效的激励与约束？
集团化是通往企业帝国路上的一个咽喉要道，集团化，必须研究一个根本的问题：集团化的核心竞争力是什么？如果终极答案是战略协同的话，那么战略协同为什么如此困难。
在华彩看来，任何集团的战略协同即要实现对子公司的管控，又要进行好协同与服务。
管控层面：集团总部好比人的中枢神经，发挥战略管控功能，成为强有力的指挥部，必要时给它一些实战战术指导；站在全局的战略高度，围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能，审议和策划与之相应的各所属公司的发展规划和目标。
整合层面：当好所属公司的后勤部，发挥整合协同功能，要对各项资源进行优化配置，给予所属公司最适合的服务。解决带全局性的课题和基层中需要总部层面解决的难题，要充分利用总部的优势，整合全集团的一切资源，统筹运用。
在具体的运作过程中，我们却不能回避业绩与协同之间的矛盾。各单元仅仅站在自己局部的利益，出现各自为政的情况。
在华彩看来，“战略协同”，既要集团的机制设计，并大力推动，也要塑造企业自身战略协同的文化和提高组织智商，特别是管理者的组织管理智慧。
集团战略协同机制是显性的，集团的管控由董事会治理、专业委员会、责任中心组成，主要表现为一堵墙，一个网，四条线，四个组织，两个管理：
拆开一堵墙，子公司的法人资格不能成为一堵母子公司管理模式接轨、信息通畅、权限－决策、汇报－报告的墙；
织成一个网，设计集团内部管理及风险控制体系，织成一道风险防范之网，来全面减少集团的经营风险；
画好四条线：公司内外部治理线、职能线、总裁议事规则线、监控线；
形成四个组织：管理中心、推模小组、审计和稽核小组、职能派驻；
做好两个管理：共享资源管理、预警管理；
协同问题的推进，从总部来看，需要加强总部的执行力，及时处理下属公司提交的问题，总部各个部门间也要协同。
我们建议用这样一个操作，实现母子公司管控的构建：
第一步，理顺集团治理结构；
第二步，梳理集团，事业部的发展战略；
第三步，集团业务模式，组织设计，功能设置；
第四步，集团经营计划，预算管理，绩效管理体系的构筑；
第五步，集团的稽核与监控职能构筑；
第六步，母子公司管理的制度与流程支撑。
